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dltjrdud37·2021년 3월 28일
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내가 가장 관심을 가지는 기업이자 얼마전부터 조직문화에 관심을 가지면서 꼭 읽어보고 싶었던 책이다.
특히 국내의 대기업과 start-up의 대표나 인재채용자들 사이에서는 좋은 참고가 되었고 덕분에
그들 사이에서 한동안 인사채용, 인재관리에대한 반향을 일으키기도 했다.
과연 읽어보니 그만큼 인재관리에대한 넷플릭스의 혁신적인 문화와 통찰을 담고있었다.

최고인재 책임자로 일했던 저자 패티 맥코드가 철저히 실제 넷플릭스에서 경험한 사례에 기반해 논리를
이어나가며 대부분의 사례에서 내 생각과 일치했고 고개가 절로 끄덕여졌던 것 같다. 특히 국내 조직에서는 거의 불가능한 해고에대해서 넷플릭스에서는 자연스러운 현상, 성장을 위해서 필수적으로 행해야할 것으로 여기는 부분이 놀라웠다. 물론 그들도 처음부터 쉽지는 않았을 것이라고 생각한다. 하지만 계속해서 임직원과의 이별에 대한 인식을 바꾸기위해 노력했으며, 결국에는 '그들이 능력이 부족해서가아닌 현재 상황과 맞지 않기 때문에 더 나은 기회와 성장할 가능성을 위해 떠나는 것이다' 라는 공감대를 형성 할 수 있었다.

혁신이라는 것은 과연 이런 것이 아닐까 생각했다. 감히 누구도, 어느 기업도 시도해보지 못한 시도.
내가 옳다고 믿는 것을 한번에 확 바꾸기는 쉽지 않지만 끊임없이 시도하고 실패하고 시도해서 결국에는 실현해나가는 용기.
누군가는 여전히 부정적이고 의심의 눈초리로 바라볼 수 있겠지만 나는 실리콘밸리에서 애플이
제품의 혁신을 이끌었다면 넷플릭스야말로 조직문화의 혁신을 이룩한 기업이 아닐까라고 생각한다.

나도 넷플릭스를 구독해서 사용중이지만 생각해보면 DVD를 대여해주던 기업이 갑자기 스트리밍 서비스를
시작해 헐리우드가 지배하고있는 시장에서 자체 제작(넷플릭스 오리지널) 드라마, 영화, 다큐 따위를 만들어 성공했다는 것 자체가 기적이고 믿을 수가 없다. 그들은 그들 스스로도 믿기 어려운 일들을 해냈고 그들의 방식이 옳다는 것을 그렇게 기적으로써 증명해냈다.

'자유와 책임'
기업뿐만 아니라 모든인간이 반드시 추구해야 할 가치이고 많은 의미를 내포하고 있는 단어라고 보지만
어찌보면 기업입장에서는 이렇게 무책임한 말도 없을 것이다.
수많은 기업들이 이러한 자유와 책임을 회사의 철학으로 내세우지만 결국에는 잘 못 해석하거나
형식적인 부분만 취하는 경우가 많다. 하지만 넷플릭스는 달랐고 정말 구체적인 가이드와 철학을 가지고
기업에서의 진정한 자유와 책임이 무언인지를 보여주었다고 생각한다.


다음은 내가 책을 읽으면서 공감했던 내용들은 발췌한 부분들이다.

"하지만 내가 중요한 일을 하고 있고, 세상에 뭔가를 더하고 있기 때문에 이 일은 가치가 있다고 믿어요. 이것이 사람을 움직이죠." 동의할 수밖에 없는 말이다. 대부분의 사람이 자기 일에서 이런 기분을 열렬히 느끼고 싶어 한다.

대부분의 사람이 일에서 원하는 것을 리드가 정확히 표현했다고 생각한다. 출근을 해서, 자신이 믿고 존경하는 동료들로 이뤄진 제대로 된 팀과 함께, 미친 듯이 집중해 멋진 일을 해내는 것 말이다. 난 그런 정신을 사랑한다.

우리의 첫 번째 큰 깨달음은 남아 있는 사람들이 최고의 성과를 내는 직원들이었다는 점이다. 즉, 회사가 직원에게 해줄 수 있는 가장 좋은 지원은 오직 고성과자들만 채용해서 그들이 함께 일하도록 하는 것이란 걸 깨닫게 됐다. 이것이 사무실에 푸스볼을 들여놓거나, 공짜 초밥을 제공하거나, 엄청난 보너스 또는 스톡옵션을 안기는 것보다 훨씬 더 나은 특전이다. 능력이 탁월한 동료, 명확한 목표, 제품에 대한 충분한 이해 이 세 가지는 무엇보다 강력한 조합이다.

회사 자문 변호사들은 경영진에게 이 결정이 재앙으로 돌아올 수도 있다고 경고했는데요. 실제 재앙으로 드러나면 예전 방식으로 돌아가면 됩니다. 회사가 직원들을 어른으로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동한다.

우리는 팀이 불필요한 규칙과 승인에 얽매이지 않게 하는 모든 방법을 실험했다. 무엇이 실제로 통하는지, 어떻게 하면 직원들이 더 창의적이고 생산적으로 일할 수 있는지, 어떻게 하면 그들을 더 자유롭게하고 행복하게 할 수 있는지를 체계적으로 분석했다. 우리는 이 새로운 방식을 '자유와 책임의 문화'라고 불렀다.

넷플릭스 문화를 이루는 하나의 축은 만약 일하는 방식에서 직원들이 문제를 겪고 있다면 당사자끼리 얼굴을 맞대고 터놓고 얘기하길 바란다는 점이다. 만약 내가 누군가를 뒤에서 험담하려고 한다면, 그가 방심한 틈을 노려서 등 뒤에 칼을 꽂아야 한다. 확실히 처리해야 할 것이다. 아니면 그 사람이 내 뒤를 밟을 것이기 때문이다. 머리를 써야 하고 리스크도 크다. 그냥 그 사람에게 이렇게 말해버리는게 훨씬 더 쉽지 않을까. "네가 그렇게 하는 게 날 미치게 해. 그러니까 제발 좀 그만해!" 하지만 더 중요한 것은 솔직함이 사람들을 성장하게 한다는 점이다. 속으로만 간직하고 있던 대안을 꺼내놓게 하고 의견의 차이를 없앨 수 있다.

피드백을 줄 때 가장 중요한 것은 행동에 대해 말해야 한다는 점이다. "너는 산만해"라거나 "너는 집중력이 부족해"라는 식으로 사람의 성격을 꼬집는 대신에 말이다. 또 실행 가능해야하며, 피드백을 받는 사람이 자신에게 어떤 행동 변화가 요구되는지 이해할 수 있어야 한다.

편협하게 데이터를 보는 사람이 많다는 점이다. 그들은 데이터를 좋은 질문의 그거로 삼는 게 아니라 하나의 해답으로 여긴다. 데이터 분석에서 얻은 통찰력이 팀의 의사결정을 보완한 것은 사실이지만 데이터 자체가 결정을 지시한 것은 아니라고 강조한다.

"나는 팀원들이 데이터를 읽을 수 있을 만큼 충분히 똑똑해야 하는 동시에 그것을 무시할 수 있을 만큼 직관적일 것을 기대합니다." 또한 데이터가 '책임에 대한 방패'로 이용될 수 있다고 경고한다. 사람들은 확고한 데이터에 근거해 의사결정을 하는 것을 좀더 편안해한다. 사람들은 또 데이터를 배치할 때 편견을 가질 수 있다. 우리는 직원들이 다른 사람의 데이터보다 자신의 데이터를 특별하다고 여기는 경향이 있음을 목격했다.

훌륭한 팀을 만드는 것에 대해서 관리자들과 얘기할 때 나는 이것과 정확히 반대로 접근해야 한다고 말한다. 미래에 같이 일하길 바라는 팀을 구상하고, 거기에 맞는 팀원을 지금 당장 고용해야한다는 것이다. "당신은 두 배로 더 많은 월급을 주고 두 배로 경험이 많고 두 배 높은 성과를 낼 수 있는 75명의 사람(150명 대신)을 원하지 않는다고 확신할 수 있나요?" 고용을 '숫자 게임'으로 만들지 마라.

나는 오늘날 모든 근로자에게 가장 이론운 조건은 '유연함'이라고 믿는다. 계속해서 새로운 기술을 배우고, 새로운 기회를 살피고, 정기적으로 새롭게 도전함으로써 새로운 작업을 하면서 능력을 최대한 발휘할 수 있어야 한다. 우리는 직원들이 자신의 성장을 책임지도록 장려했다.

모든 스타트업이 사실상 미친 아이디어를 바탕으로 하기 때문이다. 스타트업의 아이디어가 논리적인 것이었다면 다른 누군가가 이미 시도했을 것이다. 스타트업 초기에는 모든 분야의 일을 해보고 이것저것 마구 찔러보면서 저지를 수 있는 모든 실수를 저지르고, 믿을 수 없을 만큼 열심히 일하는 게 일상이다. 성공할 만한 제품과 그 제품을 받아들일 수 있는 시장을 가질 때까지 말이다. 답을 알 수 없기에 모든 일을 임기응변으로 처리한다. 그러다 우연히 어떤 아이디어가 인기를 얻으면 성공이 시작된다. 성장이 본격적으로 시작되면 시행착오를 겪으면서 해결할 수 있는 문제가 아니라 경험을 필요로 하는 문제들이 생겨난다. 덩치가 커지고 조직이 복잡해지기 때문이다.

그녀는 사람들의 경험보다 그들의 문제 해결 접근법을 살피는 것이 훨씬 더 중요하다는 점을 이해하고 있었다.

우리의 목표는 인터뷰를 마치고 나가는 모든 사람이 넷플릭스에 와서 일하고 싶어하는 것이다. 우리에게 합격점을 받지 못한 사람일지라도 말이다. 나는 그들이 이렇게 생각하길 바랐다. '와, 믿을 수 없는 경험이었어. 효율적이고 효과적이고 시간도 딱 맞았어. 질문은 맥락이 있었고 사람들은 똑똑했으며 나는 존중받았어.' 나는 채용 업무를 담당하는 직원들에게 이렇게 말하곤 했다. "이 후보자가 완전히 적합하지 않더라도 그의 옆집에 사는 사람이 우리가 찾는 인재일 수도 있습니다."

나는 심지어 어떤 회사에는 인재관리 전문가가 아니라 비즈니스맨에게 인재관리를 맡기라고 조언하기도 했다. 그 자리의 사람은 다른 부서장들과 마찬가지로 회사 사업의 세부 사항과 회사가 어떻게 돈을 버는지, 회사의 고객이 누구인지, 미래를 위한 전략이 무엇인지를 이해할 수 있어야한다.

인재관리 인력을 든든한 파트너로 만들라는 것이다. 당신의 인재관리 인력이 먼저 비즈니스맨이 되면 그들이 직원회의에 참석하거나 채용 인터뷰를 하는 방법, 직원들에게 피드백을 주는 방법 등에 대해 각 팀 관리자들을 지도해도 이상해 보이지 않는다. 인재관리 부서가 자신들의 잘못된 행동을 포착하기 위해 존재한다고 생각하는 대신, 그들의 조언에 마음을 열게 될 것이다.

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