[HR]팀원의 성장속도가 스타트업의 성장속도를 따라가지 못할 때 어떻게 해야할까?

📘 HR :: 팀원의 성장속도가 스타트업의 성장속도를 따라가지 못할 때 어떻게 해야할까?

해당 질문에 대한 개인적인 생각과 클라썸 웨비나에서 이채린 대표님께 해당 질문을 드려 받은 답변을 토대로 정리했습니다.

UX, HR, 프로덕트 개발 등의 이야기를 나누는 제 커리어리에도 놀러와주시면 감사하겠습니다 :)
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[🏄스타트업은 서핑과 비슷한 점이 있다.]

서핑을 하는 서퍼들은 하나의 큰 파도를 타기 위해 바다 위에 오랜 시간 머무른다.
그러다 큰 파도가 올 것을 알아채면 서퍼들은 급하게 양손으로 물을 거세게 저어 파도의 속도에 최대한 맞춰 나간다. 그렇게 파도와 서퍼의 속도가 비슷해 질때, 서퍼는 파도를 탈 수 있다.

스타트업에 있는 팀원들도 스타트업의 성장이라는 파도에 맞춰 팀원 개인도 패들링하듯이 나아가야 한다. 그러지 않으면 단계에 맞는 능력을 갖추지 못해 조직에 필요한 역할을 충분히 다해내지 못하고 서로 안타까운 상황이 올 수 있다.

[🌊초기 팀원이 스타트업의 성장 속도를 못 따라가면]

팀원 개인의 입장에서는 그동안 스타트업 초기 성장에 많은 노력을 했지만 다음 성장의 단계에 들어설 때마다 더 능력 좋은 외부인들이 영입된다. 그 단계에 맞는 능력자 영입으로 인해 자신의 역할이 점점 없어진다.

회사 조직의 입장에서도 초기 성장에 기여를 한 댓가로 그 팀원에게 스톡옵션을 제공하고서, 연봉 등의 보상도 계속 늘려주고 싶을 것이다. 하지만 "능력에 비례해 보상한다"는 이치에 맞게 회사 운영을 하려면 외부에서 들여온 새로운 C-Level, 즉 능력과 퍼포먼스가 더 좋은 사람에게 더 많은 연봉을 줘야한다.

그렇기에 스타트업 대표는 초기 성장을 함께한 팀원들이 이런 안타까운 상황을 맞지 않도록 다음과 같은 기회를 제공해야 한다.

[🌊성장속도 간극을 없애기 위한 HR 역할]

1. 스타트업 성장 속도를 따라갈 수 있도록 팀원의 성장을 돕는다.

팀원이 큰 파도에서 일어나 같이 나아갈 수 있도록 패들링을 돕는 것이다. 그러기 위해 그 분야에서 앞서갔던 전문가들에게 멘토링을 받을 수 있는 기회를 준다. 세션 개최나 사내 슬랙 초대 등을 통해 직원의 성장을 돕는다.

2. 본인이 오너쉽 있게 할 수 있는 환경을 만든다.

보통 이런 문제는 팀원이 스타트업 성장에 따라 제너럴리스트에서 스페셜리스트로 넘어가지 못할 때 발생한다. 그런데 팀이 커진다해서 모두 다 스페셜화 되어야 하는 것은 아니다. 그 안에서도 일부는 새로운 아이디어와 BM을 개발하는 제너럴리스트의 능력이 필요하다.
그렇기에 현재의 파도의 성장에 맞추도록 패들링을 돕는 것이 아니라 다른 큰 파도를 발견하고 찾아나아갈 수 있는 환경과 기회을 만들어주는 것이다.

이 두가지의 방법으로 조직의 맥락을 바꾸는 팀원을 키웠을 때 조직은 더 큰 성과를 얻는 경험을 하게 된다.

그리고 현재 오는 큰 파도를 탈 수 있도록 도울지, 새로운 다른 큰 파도를 발견할 수 있도록 도울지는 팀원과 긴밀하게 소통함으로써 결정할 수 있다.

팀원이 본인의 상태를 인식하고 장단점을 같이 놓고 볼 수 있는 심리적 상태를 만든다음, 팀원이 하고 싶은 것, 바라는 것, 부족한 부분을 같이 고민하고 설계해주어 팀원의 커리어 선택에 도움을 줘야한다.

[❎이 모든 것이 실패했을 때]

이렇게 하는 것을 못해서 HR과 대상자가 수용하지 못하고 조직의 합을 맞추어 나가지 못한다면 HR은 팩트 중심으로 직원과 소통해야하고, 도저히 해결할 수 없는 문제가 된다면 서로 더 나은 내일을 위해 '아름다운 이별'을 준비해야한다. 평소 긴밀한 소통이 있어야 이러한 합의도 서로 잘 해낼 수 있다.

[✅클라썸 이채린 대표님이 강조하신 것]

"그런데 이것이 정말 중요하다. 이런 문제에 대해 의사결정을 할 때 모든 구성원들에게 모두 동일한 잣대가 주어져야한다. 초기창업자라해서 예외가 발생하면 대표에 대한 남은 팀원들의 신뢰가 완전히 붕괴된다."

[✅자신이 이런 상황이 올까 고민하는 초기창업자 분들께]

저도 스페셜리스트보다 제너럴리스트에 가깝기에 나중엔 제 능력과 역할이 필요할까 고민이 많고 매번 일을 할 때 사수가 없다보니 "이렇게 하는게 맞을까?" 라는 의문을 달고 지냅니다. 제 동료 중에서도 같은 고민을 하는 분이 많은 것 같습니다.

그런데 "내가 하는 것이 맞을까?" 라는 걱정을 갖는 것만으로도 대부분 이미 커뮤니티나 주변 멘토님분들께 질문하고 답을 찾는 과정을 하고 계실 것입니다.

그러니 그 고민을 하는 것만으로도 여러분은 스타트업 성장에 맞추어 성장하려고 끊임없이 패들링 하는 자신이라는 것을 기억하고 그 모습에 자신감을 가져 나아가면 좋을 것 같습니다👊👊

[🎤Q&A 전문]

질문

HR 관련해 박세헌님과 클라썸 대표님분들께 궁금한 점이 있습니다. 클라썸처럼 이렇게 좋은 상시학습 문화를 바로 잡아있으면 성장이 빠른 스타트업 속에서 직원도 속도에 맞춰 성장해나갈 수 있어 회사와 팀원들에게 모두 좋은 회사가 될 것 같다는 생각이 들었습니다.

그런데 보통의 스타트업 회사에서는 빠르게 성장함에 따라 그 성장 단계에 맞게 필요한 새로운 능력좋은 팀원분들을 새로 영입하게 되는데 이때 기존에 회사의 성장을 같이 못따라온 팀원 분들은 새로 다른 포지션이나 직급을 맞게 되는지, 아니면 팀에서 새로운 학습 기회를 주는지, 아니면 어떻게 좋은 방법으로 잘 이끌어나갈 수 있는지 궁금합니다.

답변 [이채린 클라썸 대표님]

HRD(Human Resource Develop, 인적자원개발) 담당자의 역할은 뭘 계속 챙겨주고 그러는게 아니라 조직원들이 스스로 계속 무언가를 찾고 얻어낼 수 있도록 하는 것이다.

클라썸 팀에서도 이 문제를 겪었었고 고민을 많이 했다.

결국에는 팀원과 긴밀하게 소통해서 팀원 스스로 본인의 상태를 인식하고 장단점을 같이 놓고 볼 수 있는 심리적 상태를 만드는 것이 중요하고 팀원이 하고 싶은것, 바라는 것, 부족한 부분을 같이 고민하고 설계해주는 것이 중요했다.

특히 이 고민은 스타트업 초기에 개척해나가다가 어떤 분야에 대해 제너럴리스트에서 스페셜리스트로 전환하지 못할 때 고민이 많았다. 이채린 CEO 같은 경우는 이럴 때 그 팀원을 새로운 시장을 개척한다거나 새로운 BM을 찾는 일을 하는 부서들로 재배치를 했따. 그랬을 때 이 팀원에게 좋아 만족도도 높고 성과도 좋은 결과를 얻을 수 있었다.

팀이 커진다해서 모두 다 스페셜화 되는 것이 아니라 그 안에서도 각각의 특징이 있기에 팀원에게 제안하고 이야기를 나누는 것이 중요하다고 생각한다.

답변 [박세헌 우아한형제들 HR 수석]

이채린 대표 말대로 이 문제는 모든 스타트업 대표님들이 고민하는 부분이다.
스타트업 성장 속도와 직원의 성장속도는 같이 갈 수 없다.

경영진들은 누구와 아름다운 이별을 해야하는가를 결정해야하는 순간이 온다.
우선은 조직에서 한계인력을 어떻게 정의하는가에 따라 이 문제가 달라진다

조직이 양적으로 성장한다는 것은 더 많은 직원이 필요하다는 것이다.
초기단계 동아리 단계 조직화 단계를 표시하는데
동아리 단계일 때 50 만큼의 능력이면 충분했던 구성원들이 조직화 단계때는 100만큼 능력이 필요해서 추가 인재를 영입했을 때 기존의 50만큼 영향력을 보였던 사람들을 어떻게 활용할 수 있을까?

이때는 개인적 입장과 조직적 입장이 다르기에 각각 생각해야한다.
조직화 단계에서 100만큼의 능력을 가진 새로운 사람이 C 레벨을 하게 되었을 때 기존의 초기 사람이 받아들일 수 있을까? 이것은 별개 문제이고 개인적인 입장 관점에서의 문제이다.

개인의 역할이 완전히 없어지지 않으면 그 조직에 맞게 또 다른 역할이 있을 것임
그 개인과 기업이 합의를 할 수 있느냐 못하느냐에 따라 이 문제는 달라진다.

팩트 중심으로 이 메시지는 직원에게 주어야함.
대상자가 이것을 수용하고 조직의 합이 된다면 같이 가는 것이고 안된다면 아름다운 이별을 해야한다. 배달의 민족의 한계인력은 동료들과 관계를 해치는 사람이다. 일을 잘하면 그 사람이 잘하는 것을 맡긴다. 실제로 이 부분이 합의가 안되면 연봉을 동결하는 스타트업들도 있다. 이런 회사 나름대로 각자의 정의가 이루어져야 이런 문제들에 대한 제도적 액션이 들어갈 수 있다.

추가 답변 [이채린 클라썸 대표님]

성장하기 전에 미리 성장할 수 있는 기회와 어떤 스킬 배워야하는지 어떤 사고를 배워야하는지 미리 알려주는 것이 중요함.

그럴 때 클라썸에서는
1. 본인이 오너쉽 있게 할 수 있는 환경을 준다.
2. 그 분야에서 앞서갔던 사람들에게 멘토링을 받을 수 있는 기회를 준다.

세션이나 슬랙 초대 등을 통해서 이렇게 해서 조직의 맥락을 바꾸는 팀원을 키웠을 때 조직의 큰 성과를 얻게 된다.

성장을 할 수 있는 환경을 주는 것이 중요함.

그런데 이게 정말 중요하다.
이런 문제에 대한 의사결정할 때 가장 중요한 것은 모든 구성원들에게 모두 동일한 잣대가 주어져야한다. 초기 창업자라해서 예외가 발생하면 이거는 대표에 대한 신뢰가 완전히 떨어진다.