지난주부터 읽었던 책인데, 오늘에서야 1회독을 마쳤다. 간단하게라도 책에 대한 소감을 적어본다. 이 책도 사놓은지 꽤 된 책인데, 조금 훑어보고선 그냥 접어뒀다가 최근 같이 일하는 동료들과의 회고에서 "우리가 솔직하지 못했던 이유"를 놓고 한 번 더 회고를 하기로 해서 부랴부랴 급하게 읽게 되었다.

책 내용은 그렇게 어렵지는 않고, 조직의 1차 리더거나 스타트업의 경영진이라면 한 번 정도 읽어보면 좋을 책이라고 생각한다.

이 책을 한 문단으로 요약하면?

심리적 안정감에 대해서 전반적으로 알려주고 훑어주는 정도의 책에 가깝다. 그렇기 때문에 심리적 안정감이나 조직 학습에 대해서 조금이라도 스터디가 되어 있는 사람들에게는 이미 다 아는 얘기를 반복한다고 느낄 수 있지만, 반대로 이런 스터디가 없이 뭔가 우리 조직의 구성원들이 좀 더 솔직한 얘기를 못 하는 것 같다고 느끼고 있는 사람들에게는 도움이 될 것 같다. 특히 구성원들이 솔직하지 못한 이유를 여러가지 상황이나 카테고리로 분류할 수 있게 되어서 더 좋을 것 같다.

이 책에 나와있는 내용 중 특히 도움이 된 내용

나는 이 내용이 좀 좋았다. 저자가 말하는 심리적 안정감을 이루기 위한 세가지 단계가 있는데, 이런 식으로 단계를 설정해서 우리 스쿼드의 심리적 안정감을 더 높이면 좋겠다는 생각을 했다.

1. 토대 만들기
2. 참여 유도하기
3. 생산적으로 반응하기

이걸 각각의 단계별로 다시 쪼개면 이런 일들을 해야 한다.

토대 만들기 단계

이 단계에서는 구성원들이 조직이 어떤 기대치(기대수준)를 가지고 있는지, 그것들의 의미와 목적은 무엇인지를 알 수 있다.

1. 업무를 바라보는 프레임 짜기: 실패와 불확실성, 상호 의존에 관한 기대치를 설정하여 문제 제기의 필요성을 명확히 한다.
2. 목적 강조하기: 무엇이 중요하고 무엇이 문제이며, 누구를 위한 일인지를 구분한다.

참여 유도하기 단계

여기에서는 리더로서 해야 할 부분을 잘 알려주고, 구성원들은 개개인의 목소리가 중시된다는 확신을 얻을 수 있다.

1. 상황적 겸손함 보여주기: 모르는 부분을 솔직히 인정한다.
2. 적극적으로 질문하기: 좋은 질문을 한다. 경청하는 문화를 만든다.
3. 구조와 절차 만들기: 구성원의 제언을 위한 장을 만든다. 토론을 위한 지침을 제공한다.

생산적으로 반응하기 단계

이 단계를 통해서 구성원들은 지속적인 학습을 위한 교육 기회를 제공 받게 된다. 그리고 이런 성과를 위해서 리더는 이런 일을 해야 한다.

1. 가치 인정하기: 구성원의 목소리에 귀 기울인다. 문제 제기를 인정하고 감사를 표한다.
2. 실패라는 오명 제거하기: 미래 지향적인 태도로 바라본다. 필요한 도움을 제공한다. 다음 단계의 작업을 위해 적극적으로 논의하고 토론한다.
3. 규칙 위반 시 제재하기

사실 여기 나와있는 내용이 아주 디테일해서, 이 내용만 따라가면 될 정도로 책이 잘 작성되어 있는 것은 아니다. 오히려 이런 각각의 단계들을 제대로 하기 위해서는 HR 컨설팅의 도움이 필요하지 않을까? 하는 생각이 들 정도였다. 하지만 나는 지금 AC2를 하고 있고, 그런 상황에서 문제를 접근해서 해결을 해보고자 한다. 이 문제에 대한 접근을 어떻게 했는지를 한 번 더 정리해서 공유해보겠다.

마지막으로 이 책을 읽으면서 꽤 도움이 되었거나, 곱씹어 보려고 체크해놨던 부분만 따로 모아봤다. 이 글을 읽는 분들에게 도움이 되면 좋겠다. :)

체크해놨던 부분

• 이 같은 맥락에서 나는 심리적 안정감을 인간관계의 위험으로부터 근무 환경이 안전하다고 믿는 마음이라고 정의했다. 어떤 의견을 말해도 무시당하지 않고 질책당하거나 징계받지 않는다면, 즉 구성원 모두가 심리적 안정감을 느낀다면 동료들의 눈치 따윈 보지 않고 자기 생각이나 질문, 우려 사항을 자유롭게 말할 수 있다. 심리적 안정감은 구성원이 서로를 신뢰하고 존중하며 자기 생각을 솔직하게 나눌 때야 비로소 생긴다.
• 심리적 안정감은 구성원 개개인의 방어적 태도나 불안한 학습 심리를 극복하는 데 필수적이라고 언급했다.
• '자신이 조직에서 중요한 존재로 인식된다는 믿음'과 충만한 심리적 안정감이 구성원의 참여를 이끌어낸다는 사실을 발견했다. 여기에 더해 신뢰와 존경을 바탕으로 한 조직일수록 자기가 제시한 의견이 좋은 결과로 이어질 거라 믿는 비율이 더 높다는 사실도 밝혀냈다.
• 회사의 리더는 자신의 약한 모습과 실수를 있는 그대로 드러내야 합니다. 그래야 다른 직원들도 실수를 솔직하게 보고할 수 있으니까요.
• 리더로서 자신이 모든 정답을 갖고 있다고 생각한다면, 그 생각을 당장 집어치워야 합니다. 리더의 생각도 얼마든지 오답일 수 있다는 걸 왜 의심하지 않죠?
  -그런데 이러한 결과는 아주 중요한 내용을 내포하고 있다. 침묵은 그 누구에게도 도움이 되지 않는다는 사실이다. 직장 내 침묵에 관한 초기 연구를 살펴보자. 컨설팅 회사와 금융 기관, 언론사, 제약사, 광고사 등에 근무하는 정규직 근로자 40명을 인터뷰하며 직장에서 문제제기를 꺼리는 이유와 문제 제기를 가장 기피하는 부분에 대해 물었다. 그 결과 동료들이 자신을 좋지 않은 시선으로 볼까 봐 침묵해버린다. 는 의견이 가장 많았다. 또 '누군가를 당황시키거나 언짢게 하고 싶지 않아서'라는 의견도 있었다.
• 진정한 실패는 실패를 통해 아무것도 배우지 않는 것이다.
• 실패는 그 성격에 따라서 예방 가능한 실패, 복합적 실패, 창조적 실패로 나눌 수 있다.
• 실패를 재정의했다면 이제는 어떻게 해야 직원들이 두려움 없이 실패할 수 있는지를 알아볼 차례다. 이를 위해 리더는 '불확실성', '상호의존성', '문제의 핵심'이라는 세가지 요인을 구성원들에게 알려줄 필요가 있다.
• 당시 각 팀원에게 품질 개선의 과정에서 어떠한 노력을 기울였는지 보고하도록 하자 반응은 크게 두 갈래로 나뉘었다. 사실 학습(Learn-What)과 방법 학습(Learn-How)이다. 사실 학습은 각종 의학 자료를 탐색해 개별적이고 독립적으로 의료계의 최신 동향을 파악하는 방법이다. 반면 방법 학습은 팀 단위로 각종 정보를 공유하고 의견을 제안하며 토의를 진행해 품질 개선을 이끄는 방식이다. 결과에서 한 가지 흥미로운 점이 발견되었는데, 심리적으로 안정된 조직일수록 방법 학습의 비율이 높고 사실 학습은 매우 낮았다는 점이다. 그리고 전자의 조직에서 품질 개선의 효과가 훨씬 좋았다. 이 같은 결과의 차이에는 '리더의 포용성 차이'라는 요인이 작동하고 있었다. 포용성 있는 의사는 실수가 발생한 상황에서 이렇게 말한다.

  제가 뭔가를 놓친 것 같군요. 앞으로도 언질을 주시면 고맙겠어요.

• 포용적인 리더는 다음의 3가지 행동적 특징을 모두 만족시킨다.
  • 가까이 다가갈 수 있는 대상인가?
  • 자신에게서 오류가 발생할 가능성을 인정하는가?
  • 다른 직원들의 의견을 적극적으로 수렴하는가?