함께 자라기라는 책을 읽고 작성한 게시물입니다. 자라기와 함께를 지향하기 위해 어떤 것을 어떻게 해야하는지 작성하였습니다. 이어서 애자일에 대한 간단한 내용과 저의 생각으로 구성되어 있습니다.

자라기

불완전한 길을 탐험하며 학습하는 것이 현실인데, 우리는 그렇게 자라지 않았다. 그래서 자라는 방법을 배워야 한다.

지향하기

• 자란다는 것은 의식적인 노력을 통해 약점을 극복하고자 노력하는 자세이다.

• 빠른 피드백과 짧은 주기

• 어떻게 이율을 높이고 지속적으로 현명한 투자를 할 것인가? - 자기 계발은 복리

  • A와 B 그리고 C에서 어떻게 나는 곱하기를 할 것이며 이자율은 어떻게 올릴 것인가?
    • 자신이 이미 갖고 있는 것들을 잘 활용해라
    • 외부 물질을 체화하라
    • 자신을 개선하는 프로세스에 대해 생각해 보라
    • 피드백을 자주 받아라
    • 자신의 능력을 높여주는 도구와 환경을 점진적으로 만들어라.

• 잘하기와 자라기

  • 1년차도 알려줄 수 있다.

• 암묵지와 같은 것들이 자동화되기 힘들며 이를 수련하고자 노력해야 한다. 어떻게?

• 전문성은 타당성과 피드백을 통해 이루어진다. 타당성이란 원인과 결과에 대한 인과관계를 의미한다.

  • 타당성 - 변수를 제한하고 실험을 하면서 규칙성과 인과관계를 찾고자 하면 됩니다.
  • 피드백 - 주위 동료들에게 적극적으로 피드백을 구하면 됩니다.

• 달인이 되는 것 - 당신은 양치의 달인인가?

  • 동기가 부족하다 → 실력을 개선하려는 동기가 있어야 하고
  • 피드백을 제때 받지 못한다. → 구체적인 피드백을 적절한 시기에 받아야 한다.

• 의도적 수련 - 팀장도 마찬가지. 팀원에게 적절한 난이도를 주기 위한 의도적 수련

  • 적절한 난이도가 중요하다. - 난이도는 항상 동적이다. 동적으로 아래의 노력을 통해 변화시켜야 한다. 메타인지
    • 자신의 실력을 초과하는 일은 동기부여가 되지 않으며 자신의 실력보다 쉬운 일은 자극이 되지 않는다. 자신의 능력에 적절한 일을 받았을 때 몰입하게 되는 것이다. 또한 아는 것을 계속하거나 모르는 것에만 도전하는 것도 실력을 향상시키는 빠른 방법이 아니다.
    • 쉬운 일을 어렵게 만드는 것도 실력 향상을 위해 의미가 있다.
    • 어려운 난이도의 일은 난이도를 낮추거나, 실력을 향상 시킨다. 난이도를 낮추는 경우는 가장 작은 아기 버전의 무언가를 정의하고 시작하는 것이다.
  • 전문가의 방법
    • 튜토리얼을 읽을 때 무엇을 만들지 생각하고 읽는다. - 적극적 읽기 예를 들어 단어 세기
    • 공부할 때 표준 라이브러리 소스코드를 읽는다.
    • 공부 중 다른 사람의 코드에 내가 필요한 기능을 추가한다. - 필요한 기능을 찾아내기와 구현하기 둘다
  • 실수는 예방하는 것이 아니라 관리하는 것이다.
    • 실수 예방보단 관리 나아가 관리 이후 개선 방법까지
    • 예방보단 많이 실수 할수록 잘해진다.
    • 불확실한 상황에서 실수하자 그리고 배우자 개선하자.
  • 인지적 작업 분석
    • 자신의 프로세스를 개선하기 위해서는 사고의 흐름을 정교하게 나열하고 분석하는 것이 시작이다.
  • 어떤 기술적 실천법이라도 그걸 현실에서 적용하기 위해서는 사회적 자본과 기술이 필요합니다.
    • 뛰어난 개발자는 약 70%가 동료와의 협력을 언급하는 반면 실력이 그저 그런 개발자들은 20%도 안 되는 사람들만이 동료와의 협력을 언급했습니다.
    • 어떻게 사회적 자본과 기술을 개선할껀데? 함께 에서 확인하자
      • 기록하고 복기하는 것
      • 누군가에게 호의를 얻는 것

자라기란 결국 불완전한 세상에서 어떻게 성장할 것인가에 대한 고찰이며 의식적으로 노력할 때 이뤄질 수 있다. 의식적으로 무엇을 어떻게 노력해야하는가에 대한 내용을 담고 있다.

함께

일을 시작하는 시점에는 일에 대해 거의 알지 못합니다. 우리는 협력한다고 하지만 단순히 일을 모르는 상태에서 분할하고 서로 선을 넘지 않습니다. 이게 협력일까요? 이 방법이 옳을까요? 협업은 옳은 방법일까요?

지향하기

• 협력은 서로 다른 생각을 조율하는 과정에서 추상적인 규칙을 찾게 된다. 추상화란 매우 중요한 가치인데 이를 달성하기 위한 방법으로 협업은 매우 좋은 수단이다.
• 도구, 사람, 시스템, 관리 순방향과 역방향이 우리가 행동하는 것과 영향력이 가장 높은 순서.
• 신뢰를 쌓는 방법과 조직원이 신뢰감을 형성하는 방법
  • 투명성
  • 공유
    • 하나 공유, 최고 공유, 복수 공유의 방식 - 하나 공유 혹은 최고 공유는 작업물이 곧 자신을 대변하기 때문에 방어심리가 우선적으로 작동한다. 하지만 복수 공유는 그렇지 않다. 조직원들과 신뢰를 쌓기 위해서 가장 잘하는 것을 요구하고 이 후에 그것만을 평가한다는 것은 신뢰를 쌓는데 의미를 갖지 못한다는 의미이다. 조직원이 했던 것들을 중 하나만을 골라 조직원을 대표하게 만들지 말고 부담 없이 자신이 한 것을 말하며 부담을 갖지 않게 하는 것이 첫번째 스텝이다.
  • 인터랙션
    • 객관성의 주관성 - 결국 인간이 주관적으로 평가하고 생각하는 것들이 품질을 비롯한 모든 부분에서 작동한다. 즉 인간을 이해하지 못하면 어떠한 것도 인정받을 수 없다. 객관성이라는 지표로 누군가를 설득하려 하지만 객관성이라는 지표 자체가 주관적이기 때문이다.
    • 남을 설득하려면 논리성과 객관성에 대한 환상을 버려야 합니다. 그래야 현실적으로 설득이 가능합니다. 근거와 수치화된 자료를 보여주기 전에 자문해보자. 상대방에 대해서얼마나 이해하고 있나요? 얼마나 대화해보았나요?
    • 동일한 대화도 상대에 따라 다른 방식을 취해야 합니다. 상대방에 적절한 전략으로 소통하고 상대 스스로 어떠한 행동을 선택하고 자율적으로 이행할 수 있는 환경을 만들기 위해 노력해야 한다.
    • 팀원이 불편한 문제를 제기하거나 어리석어 보이는 질문을 하거나 부족한 의견을 얘기하거나, 어처구니 없는 실수를 저지를 때 여러분은 어떤 마이크로 인터랙션을 보여주고 있는가요? 심리적 안전감을 높이는 방법은 위와 같은 상황을 자연스럽게 연출할 수 있는 것을 의미합니다. 이는 회의의 방법론일 수 있지만 평소의 행동과 태도에 따라 동일한 방법도 다른 효과(부정적 효과)를 만들어낼 수 도 있습니다.
• 탑 다운 방식의 함정
  • 잘 정의된 문제와 잘 정의되지 않은 문제에 따라 다르다.
  • 잘 정의되지 않고 복잡하고 어려운 문제에 대해서 비전문가들은 철저하게 계획하게 단계적으로 접근하자는 전략을 주로 취한다. 하지만 전문가는 반대다. 자신의 계획을 지속적으로 수정하고 전체적으로 갈아엎는 것도 마다하지 않는다. 추상화된 것과 실제적인 것을 지속적으로 연결하려 하며 그 과정에서 많은 실패를 하며 다시 시도한다.
  • 팀에서 기능 단위로 명확하게 분리되는 경우 위와 같은 전략을 취하기 힘들다. 바통 터치 과정에서 오버헤드가 과도하게 커지고 다른 팀에서 전체를 새로 하는 경우 다른 팀에도 영향을 주는 것을 알고 있기 때문이다. 이를 위해서 대부분의 성공적인 조직은 삼투압적 의사소통을 이용한다.
  • 즉 전체 프로세스를 짧은 주기로 계속 경험하는 것이 우선적이다. 5단계에 이루어진 프로세스라면 5단계를 모두 겪는 과정을 지속적으로 수행해야 한다. 이 과정이 모두에게 적립되었을 때 기능을 분리하는 것이 의미 있다. 어떻게 전체 프로세스를 짧은 주기로 계속 반복할 수 있는가에 집중해야 하는 것이다.
• 빠르게 학습하는 방법과 그런 팀을 만들어 내는 사람
  • 단순히 기술적으로 뛰어난 리더가 아닌, 학습 환경을 만들 수 있는 리더가 되어야 한다. 환경을 조성하고 조직원 개개인에게 사명감과 소속감을 명확히 부여할 때 능동적인 태도로 모두가 하나의 목표를 바라볼 수 있다. 이를 통해 조직원은 심리적으로도 보호 받으며 소속감을 가질 때 비로소 협력이 시작된다.
  • 그렇다면 개개인은 이러한 조직원으로써 활동하기 위해 어떻게 행동해야 할까? 자신의 학습 환경을 만드는 곳에서 시작이다. 학습과 실행을 하나로 보고 작지만 유용한 프로그램을 만들기 시작해라. 학습 공동체를 형성해 박차를 가해라. 환경을 조성하고 스스로에게 의미를 부여하는 것.
• 모든 프로세스를 잘게 쪼개어 책임을 분할하는 것이 아니라, 전체 프로세스를 함께 공유하며 협력하는 방식으로 진행하는 것이 애자일이다. 이를 통해 공동의 목표로 나아갈 수 있고 좋은 일에 대해서는 그리고 확률을 또는 확률로 바꾸고 나쁜일에 대해서는 또는 확률을 그리고 확률로 바꾸는 경향이 있다. 경험을 공유하며 동일한 문제라고 인식할 수 있기 때문에 집단지성의 힘이 발휘될 수 있다.

애자일

정의

협소한 의미

애자일 이전 주도적인 소프트웨어 개발 방식은 계획주도 방식이었습니다. 하지만 애자일은 불확실성이 높은 일에 대해서는 애초에 이것이 불가능하다고 간주한다. 이어서 애자일은 불확실성이 클 때 우리가 어떻게 해야 하는지를 고민한 결과물이다. 애자일은 불확실성을 다루는 방식으로 좀 더 짧은 주기로 더 일찍부터 피드백을 받고 다시 시도하는 것을 의미한다.

광의의 애자일

삶에 애자일을 적용해본다면 어떨까? 학습과 협력이라는 키워드

불확실한 길을 걷기 위해서는 길을 걸으며 지속적으로 학습해야 한다. 불확실에 대해서 또는 조건은 매우 위험하다. 서로의 업무를 공유하고 상호 검토하는 협력을 통해 애자일은 또는 조건을 그리고 조건으로 바꾸게 한다. 즉 모든 사람이 실수해야지만 구멍이 뚫리는 형태인 것이다. 좋은 일에 대해서는 그리고를 또는으로 변경한다. 누군가 얻었던 긍정적 피드백을 모두가 공유함으로써 그리고로 변환되는 것이다.

그래서 뭔데

고객(누구에게)에게 매일(빈도) 가치를(무엇을 우선적으로 값싸게) 전하라.(정말 전하고 있는가?)

도입 방법

고객 참여와 짧은 개발 주기가 핵심이라고 말할 수 있다. 이는 함께 자라기와 이어진다. 중요한 것은 실제 고객을 무작정 데려오라는 것이 아니다. 프로젝트의 성패를 좌우하는 사람과 최대한 가까운 사람을 참여시키려고 우리가 계속 노력했는가가 중요하다. (추가적으로 테스트 작성, 코드 공유, 리팩토링 등이다)

• 새 프로젝트를 진핼할 때 우리가 어떤 방법론을 쓰느냐보다는 누가 참여하는가가 훨씬 압도적으로 중요한 문제
• 애자일 방법론을 도입하고 싶다면, 새로운 방법 그리고 팀에게 더 나은 방향을 제시하고 싶다면 먼저 자문하라. 나는 팀에서 어떤 사람인가? 내가 제시한 항우울제는 설탕약보다 못할 수 있음을 인지하라.
• 도요타가 성공한 이유는 칸반 같은 개별 베스트 프렉티스를 따랐기 때문이 아니다. 이런 실천법이 생겨날 수있는 문화적 풍토와 생성적 과정때문이었다. 칸반 이면의 칸반이 나올 수 있었던 구조와 문화에 집중하자.

나만의 결론

결국 애자일이란 불확실한 상황에서 이를 대처하기 위한 방법론으로 빠르게 실패하고 피드백을 얻는 과정을 반복하는 것이다. 전체 프로세스를 모두가 함께 빠르게 겪는 과정에서 불확실성을 많이 줄일 수 있기 때문이다. 그럼 어떻게 적용하고 어떻게 접근하면 좋을까?

참고로 불확실에 대항하기 위한 방법론이다. 확실한 프로세스를 가질 수 있고 분업을 통해 일을 충분히 해결할 수 있는 확실한 일이라면, 애자일 방법론도 적절하지 않을 수 있다. 만능 방법론이란 존재하지 않는다. 애자일이 나온 배경에 주목하자.

1. 가장 우선시 되는 것은 나와 그리고 우리 팀이 애자일 문화를 수용할 수 있는가 그리고 내가 전달할 수 있는 사람인가를 판단하는 것이다. 이것이 안된다고 생각되는 경우 문화를 먼저 만들어라. 애자일은 방법일 뿐이다.
2. 어떻게 접근하면 좋은가? 결국 불확실한 문제를 빠른 피드백을 통해 해결하는 과정임을 인지하자. 특정 상황에 명확한 해결책 따윈 존재하지 않는다. 다만 개인이 그리고 팀이 공동으로 그 문제를 해결하기 위한 아이디어를 제시하고 그 중 가장 적절해 보이는 것을 선택하여 모두가 프로세스에 참여한다.
3. 짧은 프로세스 주기를 모두가 겪으며 피드백하고, 다른 방법을 고민하거나 해당 방법을 유지하면서 또 다른 방법을 모색하고 짧은 주기로 다시 시도한다.
4. 이 과정에서 불확실성에 대한 문제는 점점 줄어들 것이며 방법에 대한 고민들도 적립되지 않을까라고 생각한다.