용어 정의

사람들은 상대방의 말을 자기 자신의 지식과 경험을 바탕으로 이해한다. 따라서 나와 상대방이 사용하는 용어의 정의가 다르면 의사를 논리적으로 전달할 수 없다.

정의는 유개념 + 종차이다. 인간을 정의 내릴때 인간과 같은 종류의 유개념은 ‘동물’이고 인간이 다른 동물들과 차이 나는 종차는 ‘이성적’이다. 따라서 ‘인간은 이성적인 동물이다.’라고 정의 내릴 수 있다.

사업(아이덴티티) 정의

여러 분야의 사람이 협업할 때 서로 알고 있는 지식과 경험이 다르기 때문에 해당 사업에서 하고자하는게 무엇인지 범위가 어느정도인지 정의를 명확히 해야 혼동하지 않을 수 있다.

목적(존재 이유) 정의

목적은 존재이유이며 이 사업이 왜 존재해야하는지라고 볼 수 있다.

목표 정의

목표는 기간 + 수준으로 일정 기간내에 도달 또는 달성해야할 바람직한 수준이며 ‘바람직한’의 개념은 자기 자신의 만족과 사회의 인정이다.

사실과 의견

사실과 팩트는 입증 또는 반증이 가능한 것이고 진실은 거짓없는 사실이다.
그리고 의견은 반론이 존재하는 생각이다.

사실과 진실은 다르기 때문에 사실을 기반으로 보고하면 오판을 할 수 있으므로 사실의 진실성을 확보해야한다.

조직에서 자기 주장(의견)을 하려면 반드시 사실을 기반으로 한 근거(추론)가 있어야 한다.

기획에서 입증할 수 있는 팩트는 배경, 현상, 원인에 관한 정보 세가지이다.

• 현상 분석은 ‘현재있는 그대로의 상태’를 분석하는 것으로 자신의 생각이나 의견이 들어가면 안된다.
• 원인은 ‘어떤 사물이나 상태를 변화시키거나 일으키게 하는 근본이 된 일이나 사건’을 말하며 반드시 입증할 수 있는 팩트여야한다.
• 배경은 현상을 둘러싼 환경변화를 분석하는 것이다.

기획서의 기본 구조

기획서는 클라이언트, 컨셉, 플래너 블록으로 나누어진다.

• 클라이언트 블록(팩트 블록)
  • 의뢰인의 니즈 또는 상사가 요구하는 것을 명확화 하는 블록
  • 기획의 배경과 현상에 관한 팩트를 분석
• 플래너 블록(의견 블록)
  • ‘어떻게 해결할 것인가?’를 구체적으로 생각하는 부분
  • 실무자의 생각과 의견이 들어가 있는 곳
• 컨셉 블록
  • 클라이언트 블록에서 명확화한 과제를 어떻게 풀어나갈 것인지를 한마디로 정리한 부분
  • 클라이언트의 생각과 실무자의 생각을 연결해주는 블록

기획의 공통 프로세스

기획의 공통 프로세스는 5단계로 이루어진다.

• 기획의 방향 결정
  • 클라이언트가 요구하는 방향과 실무자가 생각하는 방향이 같아야 함
  • 기획의 출생 증명을 위한 정보를 수집 -> 목적을 명확화 -> 기획의 제목 결정
• 기획의 니즈 분석
  • 기획의 논리적인 근거를 마련하는 단계
  • 배경분석과 현상분석
  • 가장 힘들고 시간을 많이 투여해야하는 단계
• 기획과제 명확화
  • 여기까지 클라이언트 블록이며 팩트에 입각해서 분석해야 함
• 컨셉 개발
  • 컨셉 블록에 해당하며 명확화한 과제에대해 해결 방법을 한마디로 표현한 것
• 구상 및 실행계획
  • 구체적으로 해결책을 어떻게 찾을 것인지 아이디어를 내는 단계
  • 무엇을 어떻게 할 것인지
  • 플래너 블록 단계에 해당 됨

문제해결형 기획 프로세스

문제해결형 기획 프로세스 순서

클라이언트 블록 명확화

• 기획의 방향 결정
  • 정보수집(몸무게 56->96) - 목적 명확화 - 기획 타이틀
• 현상분석
  • 현재 체중 96kg -> 건강기록부를 통해 입증 가능
  • 현상은 반드시 팩트여야 함
• 현상이 지속되면 어떠한 영향이 미치는지 파악
  • 성인병, 무릎관절 무리, 외모가 형편없어짐, 인기 하락 등
  • 영향을 평가할때는 객관적으로 하는 것이 중요
• 현상을 만든 원인 파악
  • 매일처럼 이어진 지나친 음주 -> 신용카드 조회를 통해 입증
  • 원인도 팩트여야 함
• 배경 분석
  • 이전에는 비만을 병이라 생각하지 않았지만 현재는 비만은 병 -> 연구결과를 통해 입증 가능
• 목표 설정
  • 배경은 현상을 압박하여 목표가 생성 됨
  • 1년이내에 체중을 80kg으로 감량
• 목적 검증
  • 기획 방향을 결정할때 목적을 명확화 하지만 자세히 분석하는 과정에서 목적을 제대로 잡은건지 검증할 필요가 생김
  • 목적은 목표를 달성함으로써 영향을 최소화시키는 방향으로 명확화
  • 목적은 일의 본질이고 목적이 많으면 배가 산으로 갈 수 있으므로 본질을 하나로 잡아야 함
  • 무릎관절을 위한 체중감량이 목적
• 기대효과
  • 목적 검증에서 하나의 본질로 정한 목적을 제외한 나머지 목적은 기대효과로 보면 됨
  • 체중감량을 하면 성인병 관리, 외모 회복 등의 기대효과가 있음
• 기획과제
  • 문제는 ‘바람직한 상태(목표)와 현상간의 차이(Gap)이며, 해결을 요하는 사항’이며 문제(변화)가 곧 기획과제임
  • 현상 96kg와 목표 80kg 간의 차이 16kg이 기획 과제임
• 클라이언트 블록을 명확화 할 때, 실무자의 생각이 개입되면 안됨

컨셉 블록

• 컨셉개발
  • 현상분석을 통해 명확화한 과제에대하여 해결방법을 한 마디로 표현
  • 여기서부터 실무자의 의도가 들어감

플래닝 블록

• 해결책
  • 해결책이 실행으로 연결될 수 있도록 구체적인 액티비티 단위로 탐색
  • 해결책을 찾기 위한 기획과제의 공략 부분
  • 원인 공략
    • 해결책: 문제의 원인인 술을 끊는다.
    • 원인이 장기화 되면 ‘장애요인’으로 바뀐다.
  • 장애요인 공략
    • 장애요인은 ‘장기화된 원인’과 ‘목표달성 저해요인’으로 나누어진다.
    • 장애요인을 극복할 때는 상식으로부터 탈피해서 창의력을 발휘애햐 한다.
    • 해결책: 밧줄로 몸을 묶어 술을 못먹게 한다.
  • 기회요인 공략
    • 위기는 위험과 기회의 준말로 변화가 생기면 기회도 따라오게 되고 그 기회요인을 찾아내어 해결책을 마련한다.
    • 배경분석은 환경변화이고 변화 속에서 기회를 찾는다.
• 액션플랜(실행계획)
  • 액티비티 별로 스케줄을 잡고 담당자를 정한 후 예산을 수립
  • 리스크 대책
  • 실행 시 예상되는 문제점 탐색
  • 문제점이 발생하지 않도록 예방대책 마련
  • 예방대책에도 불구하고 문제가 터지는 경우를 대비하여 문제 발생 시 대책 마련

기획의 방향 설정

기획의 방향 설정은 의뢰인 또는 상사가 요구하는 것이 무엇인지를 정확히 밝히는 것이다.

기획의 방향을 제대로 잡기 위한 3단계는 다음과 같다.
1. 왜 기획이 시작되었는지를 밝히기 위해 정보를 수집한다.
2. 목적을 명확화한다.
3. 기획의 타이틀을 정한다.

정보 수집

정보는 ‘변화’이다. 변화를 분석하면 목적이 명확해지고 일해야할 범위도 명확해진다.

변화가 있는 곳에 문제가 발생하고 새로운 기회가 열린다. 기획을 할 때 변화를 파악해서 문제가 발생하면 문제해결형 기획 프로세스를, 새로운 기회가 열리면 가설검증형 기획 프로세스를 밟으면 된다.

목적 명확화

목적을 명확화 하는데는 목적지향적 사고(Breakthrough Thinking)를 이용한다.

목적 지향적 사고의 4단계

• Why? 왜 해야하지?
• For What? 무엇을 위해 해야 하지?
• So What? 그다음에는 뭘 할거야? 그걸 하면 어떤 이득이 있지?
• But For? 안하면 안 되나? 이거 안 해도 되는 일 아닐까?

제목 정의

‘내가 무엇을 위해 어떠한 기획서를 만들려고 하는가?’ 질문에 대한 답이 제목이다. 여기서 무엇을 위해가 목적이고 어떠한 기획서를 만들려고 하는가가 일의 범위이며 제목은 ‘~을 위한 ~(안)’의 형태가 이상적이다.

기획의 니즈 분석

기획의 논리적인 근거를 마련하는 단계로 배경분석과 현상분석으로 이루어져 있다.

실제 비즈니스 현장에서 벌어지는 일은 한두가지로 분석하기는 쉽지않고 수많은 팩트들로 복잡하게 얽혀있다.

피라미드 구조

피라미드 구조의 기본원리는 ‘결론부터 이야기하고, 왜 그런 결론을 도출할 수 밖에 없었는지’를 설명하는 것이다.

피라미드 구조 하에서 메시지를 정리하는 법칙은 가로의 법칙, 세로의 법칙 두가지가 있다. 가로의 법칙은 ‘MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)’로 중복과 누락을 방지하는 도구이며 세로의 법칙은 논리의 비약을 방지하는 ‘So what / Why So’이다.

피라미드 구조는 기획을 마치고 기획서를 작성할 때 유용한 도구이고 현상분석과 배경분석 단계에서는 아직 과제를 명확화하지 못했으므로 위로갈수록 최종 분석한 현상으로 아래로갈수록 구체적인 원인으로 활용하는 것이 좋다.

So What / Why So

So What은 실무자, Why So는 경영자의 사고방식이다.

추론은 ‘알려져 있는 사실을 바탕으로 알려져 있지 않은 것을 알아내는 것’이다. So What / Why So는 추론을 할때 논리의 비약을 방지하는 도구이다.

So What은 ‘그러한 사실들로부터 무엇을 알아낼 수 있지?’라는 물음을 통해 메시지를 도출하는 것이다. 현재 가지고 있는 정보로부터 엑기스를 추출하는 작업으로 팩트로부터 메시지를 도출하고 발견하는 과정이기 때문에 팩트 파인딩이라고도 한다.

Why So는 ‘왜 그렇다고 말할 수 있지? 왜 그런 결론을 도출할 수 있지?’라는 물음을 통해 이유나 근거를 캐는 것이다. So What? 질문을 통해 도출한 메시지를 검증하는 작업의 역할을 한다. 따라서 Why So의 질문에 현재의 팩트로 그 이유를 명확하게 설명할 수 있어야 한다.

So What / Why So에는 통찰, 관찰 두 종류가 있다. 통찰의 So What / Why So가 앞서 설명한 ‘추론’이고 있는 사실들로부터 알려져 있지 않은 새로운 것을 알아내는 것이다. 그리고 관찰의 So What / Why So는 하위 팩트들을 So What 해서 요점을 파악하고 요점이 잘 정리되었는지 다시 Why So로 검증하는 것이다. 이러한 경우는 주로 현상을 분석할 때 사용한다.

세로의 법칙에서 놓쳐서는 안 될 중요한 점은 피라미드 구조의 가장 밑에 있는 팩트의 진실성을 확보해야 한다는 점이다. 이게 선행되지 않으면 분석 자체가 의미 없을 뿐 아니라 잘못된 정보로 잘못된 결론을 도출할 수도 있다.

이러한 팩트들을 So What / Why So 과정을 거치며 최종적으로 3가지로 정리하는 것이 좋다.

MECE

MECE는 각각의 사안이 서로 중복되지 않고, 전체적으로 모아 놓고 보면 누락도 없는 것을 의미한다.

가위 바위 보에서 각각이 상호 배타적이고 중복이 없으므로 ME에 해당하고 가위, 바위, 보를 모아 놓으면 게임 전체에서 누락이 없으므로 CE에 해당한다.

사안을 MECE로 파악하는 이유는 다음과 같다.

• 전체 상을 한눈에 파악하기 위해서다.
  • 전체 상을 파악하지 못하면 상황을 제대로 이해할 수 없고 효과적인 대책을 마련할 수 없다.
  • 피라미드 구조에서 자신의 결론을 상대방에게 설득할 때 중복이 있으면 상대방이 혼란스러워 할 것이고, 누락이 있으면 이해할 수 없을 것이다. 그리고 전체를 알아야 중복이나 누락이 있는지 파악할 수 있다.
• 문제를 해결할 때 서로 중복되거나 누락되는 부분이 없도록 하기 위해서다.
  • 중복이 생기면 불필요한 경비 지출 또는 혼란을 야기할 수 있고 누락이 생기면 기회를 상실할 수도 있다.

MECE 개념을 실무적으로 쓰려면 MECE의 두 가지 종류를 알아야한다.

• 전체 집합을 완전히 요소분해 가능한 경우
  • 연령, 성별, 지역별, 가격대별, 소득별 등 완전히 요소분해가 가능한 경우
• 중복과 누락이 없다고 단언할 수는 없지만 파악해두면 커다란 중복과 누락은 없다고 볼 수 있는 경우
  • 백화점의 지하는 신선식품, 1층은 잡화, 2층은 캐주얼 여성복 등 완벽하게 중복과 누락이 없다고 볼수는 없지만 파악해두면 백화점 측의 관리나 고객들의 이용에서 큰 혼란은 없을 것

MECE 전개할 때 반드시 기준이 있어야 하지만 정답은 없다. 무엇을 위해 전개하느냐에 따라 기준은 달라지며 설득할 상대방에게 가치있는 기준을 잡아야 한다.

MECE의 기준은 다음과 같은 것들이 존재한다.

• 구조를 분석할 때 사용하는 기준
• 메커니즘을 분석할 때 사용하는 기준
• 목적과 수단, 달성 상황을 분석할 때 사용하는 기준
• 변화를 분석할 때 사용하는 기준
• 장래 예측을 할 때 사용하는 기준

연역과 귀납

배경과 현상과 기획과제의 관계가 연역과 귀납으로 완벽한 상호보완체계를 이루어야 한다.

연역은 보편적인 진리로부터 개별적인 것을 도출하는 사고방법으로 삼단논법이 대표적이다.

나이가 들수록 살아오면서 대전제들이 형성되기 때문에 연역추리가 발달한다.

귀납은 개별적인 것으로부터 보편적이고 일반적인 진리를 도출하는 사고 방법으로 새로운 가능성을 도출하는 사고법이다.

발상은 ‘사람을 죽이는 기술을 어떻게 하면 경제를 부흥시키는 기술로 빼앗아 올 수 있을까?’라는 시대적 요청이 일어나며 발달하며 브레인 스토밍, 마인드맵, KJ법, NM법 등이 대표적이다.

배경이 대전제, 현상이 소전제, 기획과제가 결론으로 세 가지의 관계는 연역이다. 조직의 상사는 대개 실무자보다 나이가 많아 기획의 전체 흐름을 연역적으로 구성하는 것이 이해하기 쉽다.

• 배경(대전제): 경쟁사가 모두 ERP 시스템을 도입하여 효과를 보고 있다.
• 현상(소전제): 우리 회사는 전사자원관리가 안되고 있다.
• 과제(결론): 우리 회사도 ERP 시스템을 도입해야 한다.

피라미드 구조에서 팩트를 바탕으로 So What/Why So 과정을 거치며 현상과 배경의 메시지들이 도출되는 것이 귀납이다.

• 팩트 1: A사는 ERP를 도입하여 효과를 보고있다.
• 팩트 2: B사는 ERP를 도입하여 효과를 보고있다.
• 팩트 3: C사는 ERP를 도입하여 효과를 보고있다.
• 배경: 경쟁사가 모두 ERP 시스템을 도입하여 효과를 보고 있다.

이러한 배경, 현상, 기획과제의 흐름이 연역과 귀납의 완벽한 상호보완체계를 갖춰야 한다.

배경분석은 기획의 대전제가 되는 환경변화에 관한 부분을 분석하는 것으로 분석 포인트는 일반적으로 다음과 같다.

• 자사의 비전, 전략, 방침
• 업계 내 자사의 위상
• 경쟁사의 움직임
• 정치, 경제, 문화 등 사회 변호
• 기술의 변화
• 생태의 변화
• 소비자의 변화
• 시장의 변화
• 사회 및 소비자로부터의 기업평가와 이미지
• 담당 부서 간의 역학관계
• 상사들의 이해관계와 역학관계

STEEP 분석

• S(Society): 사회
• T(Technology): 기술
• E(Economy): 경제
• E(Ecology): 생태
• P(Politics): 정치

그러나 실무자가 기획할때마다 주제나 기획의 성격에 따라 분석 포인트가 달라진다.

이와 같이 배경분석을 실시하면 기획의 대전제를 구출할 수 있고, 구상 및 실행단계에서 해결책을 찾을 때 기회요인을 잘 포착할 수 있다.

현상분석은 기획 본제와 관련된 개별적인 사실들을 파악하여 분석하는 것이며 소전제가 된다.

이와 같이 기획 니즈 분석 단계에서는 배경분석과 현상분석을 통해 기획의 논리적인 근거를 마련해야 한다. (프로세스 순서에서 1-4에 해당)

기획 과제 명확화

기획 시작 단계에서 명확화 했던 목적을 검증하고 목표를 설정하여 기대효과를 도출한다. 그리고 목표와 현상간의 차이를 도출하여 기획과제를 명확화한다.

기획과제를 명확화하면 앞으로 어떻게 해야할지 대략적인 감이 생긴다. 이 때 기획 전반에 대한 ‘논리적 스토리’를 잡아보아야 한다. 이 단계에서 업무에 관한 지식과 경험, 감성과 지성, 직감 등 기획자 개인의 자질이 그대로 반영된다.

논리적 스토리는 다음과 같다.

• 기획의 배경이 되는 현상을 파악한다.
• 현상을 만들어 내고 있는 원인을 찾는다.
• 파악한 현상과 원인으로부터 해결해야 할 과제를 도출한다.
• 과제에 대한 대응책으로서 이번 기획을 위치시킨다.
• 목적을 달성함으로써 이룰 수 있는 ‘밝은 미래’를 제시한다.

컨셉 개발

컨셉의 조작적 정의는 ‘현상분석을 통해 명확화 한 과제에 대하여 그 해결 방법을 한 마디로 표현한 것’이다. 컨셉은 기획에서 클라이언트의 생각과 플래너의 생각을 공통으로 묶어주는 역할을 한다.

컨셉을 개발할 때 기획자의 생각도 중요하지만 현실 인식이 결여되어서는 안 된다.

컨셉은 기획서에서 ‘접착제’와 ‘꼬치구이’ 두가지 역할을 수행한다.

• 클라이언트의 생각과 플래너의 생각을 접착제처럼 공통으로 꽉 묶어주는 역할
• 플래너의 생각들을 꼬치구이처럼 하나로 관통시키는 역할

컨셉 하의 서브컨셉들이 플래너의 아이디어들을 꼬치구이처럼 관통한다.

컨셉과 서브컨셉이 잘 만들어졌는지 판단하는 체크리스트는 다음과 같다.

• 고객이 원하고 있는가?(고객 니즈 부응 여부)
• 경쟁 상대와 차별화되는가?(경쟁과 차별화 대응 여부)
• 자사의 전략에 부합하는가?(자사 전략과의 합치 여부)
• 무엇이 옳고 좋은지 알 수 있는가?(가치판단 유무)
• 나아가야 할 방향이 보이는가?(목표 및 방침 포함 여부)
• 무얼 하면 좋은지 사명과 역할을 알 수 있는가?(바람직한 모습 제시 여부)
• 회사의 자금과 인재 등이 잘 사용되고 있는가?(자원 배분 가능성 여부)
• 치우침이 없는가? (전체적인 조정 여부)
• 임직원이 열심히 뛸 수 있는가?(동기부여 가능성 여부)
• 읽기 쉽고 이해하기 쉬운가?(내용 해독의 용이성 여부)
• 이치에 맞는가?(논리 확보 여부)
  

컨셉과 서브컨셉이 제대로 개발되었다고 판단되면 컨셉을 세련된 표현으로 가다듬어야하며, 이 때 AIDMA 관점을 활용한다.

• A(Attention): 사람들이 주목할 수 있어야 함
• I(Interest): 사람들이 흥미를 가질 수 있어야 함
• D(Desire): 사람들이 컨셉을 보고 욕망을 품을 수 있어야 함
• M(Memory): 사람들의 뇌리 속에 컨셉이 기억될 수 있어야함
• A(Action)컨셉이 사람들의 행동을 불러일으킬 수 있어야 함

구상

구상이란 기획과제를 해결하기 위해 컨셉 하에서 구체적인 해결책을 찾는 것으로 기획과제를 명확화 한 후 원인, 장애요인, 기회요인을 공략하여 해결책에 대한 아이디어를 개발한다.

아이디어 개발에는 지시를 받은 후 아이디어를 내는 방법과 아이디어를 비축해 두었다가 필요할 때 꺼내 쓰는 방법 두가지가 존재한다.

정보관리 매트릭스

지시를 받은 후 아이디어를 생각하려 하면 잘 떠오르지 않는다. 정보관리 매트릭스는 아이디어를 비축해 두는 방법으로 5W1H를 기본으로 한다.

• What
  • 아이디어의 테마나 자료 등을 넣는다.
  • ‘어떤 아이디어인가?; 하는 내용을 한 단어나 문장으로 표현해 둔다.
• How
  • How much
    • 돈과 관련된 내용을 적는다.
    • ‘비용이 얼마나 드는가?’, ‘얼마나 벌 수 있는가?’ 등
  • How to
    • ‘어떤 방식을 채택할 것인가?’, ‘어떻게 재미있게 만들 것인가?’, ‘어떻게 사용할 것인가?’에 관한 내용을 적는다.
• Who
  • ‘이 아이디어는 누구를 위한 아이디어인가?’에 관한 내용을 적는다.
  • ‘소비계층이나 타깃’
  • 해당 아이디어를 내는데 참고가 된 사람이나 참고가 될 사람 등 사람과 관련된 모든 내용을 기록
• Why
  • ‘왜 이 아이디어를 냈는가?’, ‘아이디어의 근거와 힌트가 된 방아쇠 정보는 무엇인가?’ 등에 대해 기록한다.
  • 아이디어의 구체적인 설정 배경 등을 모두 기록한다.
• When
  • 시간과 관련된 모든 것을 적는다.
  • ‘이 아이디어를 언제 사용할 것인가?’, ‘언제 실행에 옮길 것인가?’와 같이 시간의 흐름에 따른 변화를 적는 것이 중요하다.
• Where
  • 공간과 함께 아이디어를 실행하는 장소까지 포함하여 기입한다.
  • 비행기나 자동차처럼 공간을 이동하는 수단을 적을 수도 있다.
• 기타
  • 위의 여섯 가지 항목에 첨가할 내용이 있으면 기타 항목에 자유롭게 덧붙인다.

브레인 스토밍

해결책을 찾고 아이디어를 내는 가장 강력한 도구가 브레인 스토밍이다.

기획을 할 때 처음부터 브레인 스토밍을 하는 것은 좋지 않다. 처음에는 분석적 사고를 통해 논리적인 해법을 찾고 합리적이고 논리적으로 생각해도 도저히 해결책이 없을 때 브레인스토밍을 해야 한다.

아이디어를 가로막는 장벽은 다음과 같다.

• 인식의 장벽
  • 문제의 본질을 제대로 보지 못하거나 문제를 잘못 파악하는 것이다. 문제를 파악하지 못하고서는 아이디어가 나올 수 없다.
• 문화의 장벽
  • 문화 사회는 약속 위에 성립되어 있다. 우측통행, 노상방뇨 금지 등 법률, 규칙, 습관, 전통, 풍속의 테두리 안에서 사고를 한다. 이러한 테두리에 갇혀서 점차 남과 다르고 싶지 않다는 사고에 갇혀 아이디어를 낼 수 없는 것이다.
• 감정의 장벽
  • 한마디로 ‘쪽팔림’으로 비판에 대한 두려움이다. ‘괜히 이야기를 꺼냈다가 바보 되는거 아니야?’하는 마음이 아이디어의 전개를 막는다.

이러한 장벽을 바탕으로 브레인 스토밍의 4가지 원칙이 정해졌다.

• 비판엄금
  • 감정의 장벽을 없애기 위해 만든 원칙이다.
• 자유분방
  • 문화의 장벽을 극복하기 위해서 만든 규칙이다. 브레인 스토밍을 할 때는 자유분방하게 진행하지 않으면 어렸을 때부터 형성된 틀 속에 갇혀 새로운 생각을 하지 못한다.
• 질보다 양
  • 아무리 천재들이 내는 아이디어라도 그중에는 훌륭한 아이디어도 있고 전혀 쓸모없는 것도 있다. 수없이 많은 아이디어는 좋은 아이디어를 이끌어 낸다.
• 편승환영
  • 다른 사람이 낸 아이디어에 편승하여 개선된 아이디어를 내거나, 참가자들의 아이디어를 나의 생각과 연결하여 새로운 아이디어를 내는 것이다.
    

브레인 스토밍의 4원칙은 문화와 감정의 장벽을 허무는데는 도움이 되지만 인식의 장벽과는 상관이 없다. 인식의 장벽을 ‘목적 지향적 사고’를 통해 극복해야 한다.

해결책을 찾을 때 공략하는 것은 원인, 장애요인, 기회요인이다. 먼저 인과관계를 철저히 따져 원인을 논리적으로 공략한 후 장애요인과 기회요인을 공략할 때 브레인스토밍을 활용한다.

실행 계획

스케줄

실행계획을 수립할 때 가장 먼저하는 것이 스케줄을 정하는 것이다.

스케줄을 만들 때는 두가지가 중요하다.

• 해결책을 구체적인 액티비티 단위로 만드는 것
  • 관리하기 좋음
  • 실행으로 연결시켜 성과를 냄
  • 책임의 소재를 명확히 함
• 액티비티 별로 시작날짜와 마감날짜를 정하는 것
  • 시간을 설정하지 않으면 지연되거나 관련자들 사이에 오해가 생길 수 있음
  • 마감날짜를 정하면 머릿속에 절박감이 생김

실무자가 실행계획을 보고 ‘어떠한 일을 누구의 주도로 언제부터 언제까지 어떻게 어느 수준까지 할 것인지’에 대한 답을 찾을 수 있어야 한다.

스케줄을 관리할 때 많이 사용하는 것은 간트 차트와 퍼트 차트이다.

간트차트

간트 차트는 과제별로 액티비티를 분해한 다음 바차트를 이용하여 시작일과 마감날짜를 표시함으로써 일의 진척상황을 관리하는 것이다. 여기에 더해 액티비티 별 담당자를 주와 보로 나누어 명기하여 사용한다. 간트 차트는 월간이나 연간으로 이루어지는 일상적인 스케줄을 관리할 때 편리하다.

퍼트차트

퍼트 차트는 프로젝트 달성에 필요한 모든 작업을 작업내용과 순서를 기초로 하여 파악하는 것이다. 이는 모든 일상적인 업무의 진행 절차를 정하고 작업을 효율적으로 진행하기 위해 사용한다.

퍼트 차트의 활용방법은 다음과 같다.

• 점과 점 사이의 알파벳은 작업 명칭 즉, 액티비티를 나타낸다.
• ( ) 안에는 소요 일수를 표시한다.
• 왼쪽의 작업이 끝나지 않으면 오른쪽의 작업이 진행될 수 없다.
• 병행작업 가운데 가장 많은 시간이 소요되는 경로를 최장경로라고 부른다.
• 일정을 단축하려면 최장경로 상의 작업을 분할하거나 지원하는 방법을 통해 총 일수가 단축될 수 있다.
• 서브 과제별로 도표를 만들어 전체를 모아 하나의 네트워크도로 완성한다.

이와 같이 퍼트 차트에서는 전체 작업을 선행작업, 병행작업, 후속작업 등 세 가지로 구분하여 상호관계를 엮어나갈 수 있다. 이 방법은 네트워크 상에 일의 진행순서를 도해화 하는 것이다. 최장 경로를 파악하는 이유는 프로젝트의 진행 도중에 시간이 지체되는 것을 방지하는데 매우 중요한 역할을 하기 때문이다.

늘 벌어지는 일을 할 때는 간트 차트가, 처음 하는 일을 할 때는 퍼트 차트가 도움이 될 것이다.

리스크 대책

스케줄을 완성하면 컨틴전시 플랜을 세워야 한다. 이는 기획안을 실행할 때 예상되는 돌발사태에 대비한 계획으로 스케줄이 완성되면 액티비티 별로 실행 시 예상되는 문제점을 확인한다.

모든 문제점을 확인하는 것은 불가능하며 발생가능성이 없는 문제점을 대비하기 위해 자원을 투입하는 것은 비효율적이므로 발생확률이 높고 발생하면 지대한 영향을 미치는 문제점을 파악해야 한다.

이러한 문제점들은 다음과 같은 네가지 영역에서 주로 발생한다.

• 지금까지 한 번도 해본 적 없는 일
• 책임과 권한이 중복되어 있는 일
• 급박한 기한에 쫓기는 경우
• 책임자의 지휘가 직접 이루어지지 못하는 원격지에서 벌어지는 일

위와 같은 네 가지 영역에서 문제점을 추출한 후, 발생시 영향이 큰 문제점들을 추려 내어 예방대책을 마련해야 한다.

또한, 예방대책을 마련해도 문제가 발생하거나 아예 마련할 수 없는 경우를 대비하여 어떻게 대처할 것인지 ‘발생 시 대책’도 준비해야 한다.

문제점, 예방대책, 발생 시 대책 세 가지를 묶어서 리스크 대책으로 표현한다.

시너지 플랜

조직화 계획으로 액티비티 별로 담당자를 명기하는 것이며 주와 보로 나누어 명기한다.

예산 편성 & 집행계획

예산을 수립할 때 가장 중요한 것은 산출근거이다. ‘왜 예산을 이렇게 쓸 수밖에 없는지’ 근거가 명확해야 한다. 이 때, 컨틴전시 플랜에 따른 예산을 미리 확보하여 돌발사태가 생기더라도 바로 대응할 수 있게 한다. 그리고 마지막으로 자금 조달 방법까지 명기한다.

가설검증형 기획 프로세스

가설검증형 기획 프로세스 순서

가설을 구축하는 이슈트리

• 기획의 방향 결정
  • 정보 수집, 목적 명확화, 타이틀 결정
• 기획의 니즈 분석
  • 타이틀을 질문으로 바꾸고 맨 좌측 박스에 의문문 형태로 적어 이슈화
  • ‘맨 좌측 박스의 이슈를 해결하기 위해 확인해야 할 필요가 있는 대상이나 영역이 무엇일까?’를 생각하며 MECE에 따라 분해
  • 몇 단계까지 분해해야 하는지는 팩트로 확인할 수 있는 수준까지 분해하며 맨 우측 박스의 질문은 팩트 확인이 가능한 것이어야 함
  • 이슈트리 완성 후 각 서브 이슈 간의 우선순위를 매겨 검증 및 사실 확인이 불가능한 이슈 및 불필요한 이슈 제거 & 업무 분장

발견의 로직 다이어그램

• 기획 니즈 분석
  • 서브 이슈별 현장 확인하여 팩트 수집을 통해 초기 가설 수정, 보완
  • 수집한 팩트들을 바탕으로 통찰의 So What / Why So 과정을 통해 결론 도출
• 기획과제 명확화
  • 결론이 기획과제, 결론 전 단계가 서브 기획 과제
  • 서브 기획과제 전 단계의 팩트 파인딩 부분과 그 이전 단계의 팩트들이 논리적 근거가 됨

하우트리

• 컨셉 개발
  • 컨셉과 서브 컨셉 개발
  • 서브 기획과제와 서브 컨셉은 대부분 대칭을 이룸
• 구상 및 실행계획
  • 해결책을 액티비티 단위가 나올 때까지 구체화
  • 자연스럽게 모든 아이디어들이 컨셉을 중심으로 꼬치구이처럼 관통함
  • 이후 실행계획 수립

가설검증이란?

가설의 사전적 정의는 ‘실제로는 타당성이 증명되지 않았으나 여러 경험적 사실들을 통일적으로 설명하기 위해 임시로 세운 이론’이다.

비즈니스에서의 가설은 ‘해결해야 할 문제 혹은 개발 가능성이 있는 기회에 대한 잠정적 결론’으로 한 마디로 정의하면 ‘현 시점에서의 결론’이다. 비즈니스는 불확실한 미래에 대한 답을 찾아가는 것이므로 현 시점에서 주어진 정보를 바탕으로 결론을 내리고, 실행에 옮겨 검증해 보고, 수정하면서 미래로 나아가야한다. 이것이 가설사고다.

가설을 세우면 다음은 검증을 해야한다. 검증은 누구나 입증할 수 있고 반증 가능한 팩트로 해야 한다. 비즈니스에서 상사를 설득하는 유일한 방법은 팩트로 입증하는 것 뿐이다.

가설검증을 이용하는 이유는 가설을 구축하고 작업을 진행하는 것이 문제를 보다 신속하게 해결할 수 있고, 질적으로 더 좋은 해답에 도달할 수 있기 때문이다.

가설검증방법

가설은 검증을 통해 진화한다. 비즈니스에서는 가설을 검증하는데 주로 실험, 토론, 분석을 통한 검증 세가지 방법을 쓴다. 세 가지로 나누어 설명하지만 이러한 방법들은 개별적으로 사용하는 것이 아닌 한꺼번에 사용한다.

실험을 통해 검증하는 방법

가설을 현장에서 실험하는 방법은 결과를 가장 확실하고 알기 쉽게 얻을 수 있는 방법이다. 방법으로는 테스트 마케팅, 비교체험 마케팅 등이 있다.

‘테스트 마케팅’은 전체 시장에 발매 할 때와 동일한 조건 하에 한정된 시장을 대상으로 실험적으로 발매하는 것을 말한다.

블라인드 테스트는 순수한 제품의 품질만을 검증하는 비교체험 마케팅이다.

토론을 통해 검증하는 방법

자신만의 생각이나 착각에 빠지지 않도록 동료나 해당 분야의 전문가와 토론하여 자신이 세운 가설을 발전시키는 방법이다. 토론을 할 때는 ‘왜?’라는 질문을 계속 던지며 보다 더 좋은 가설로 발전시켜야 한다.

분석을 통해 검증하는 방법

분석에는 ‘정량적 분석’과 ‘정성적 분석’이 있다. 정량적 분석은 숫자나 데이터를 사용하는 방법이고 정성적 분석은 소비자의 의견, 경영자의 생각과 같이 양으로 측정할 수 없는 것을 분석하는 방법이다.

이슈트리

방향을 설정하고 타이틀을 잡았지만 현상과 배경에 관한 정보가 부족할 경우 가설검증형 기획의 프로세스를 밟는다. 이는 가설을 세워야 어떠한 정보를 수집해야 하는지 빠르게 판단할 수 있고 일을 빨리 진행할 수 있기 때문이다.

이슈의 본원적 정의는 ‘사람들 사이에 화두가 되는 주요 논쟁점’이며 비즈니스에 있어서 이슈란 ‘문제 해결을 위해 확인해야 할 필요가 있는 대상이나 영역이다.

이슈를 정리할 때는 반드시 의문문의 형식을 취해야 한다. ‘지금의 이슈는 고객 컴플레인 제거를 위해 불량딸기를 없애는 것이다’는 이슈의 내용이 다소 분명하지 않은 반면 ‘고객 컴플레인 제거를 위해 어떻게 하면 불량 딸기를 없앨 수 있을까?’와 같이 의문문으로 표현하면 구체적으로 생각해야 할 것이 분명해져 생각이 명확해진다.

이슈트리는 로직트리의 형태로 가설을 입증하거나 반증하기 위해 물어봐야 할 이슈 즉, 일련의 질문을 MECE라는 사고방식에 따라 나무의 형태로 분해한 것이다.

이슈트리를 작성할 때의 가설은 크게 두 가지 종류가 있다.

1. ‘이 부분에 문제가 있는 것은 아닌가?’라는 원인의 가설이다.

문제가 발생했을 경우에도 가설검증형 기획의 수순을 밟아야 할 때 원인의 가설 이슈트리를 작성한다.

ex) 매장에서 판매되는 딸기가 흰 곰팡이가 발생하거나 눌려 멍이 든 상태로 판매되어 전 지역의 매장에서 컴플레인이 동시 다발적으로 발생하고 있다.
‘고객 컴플레인 제거를 위해 어떻게 하면 불량 딸기를 없앨 수 있을까?’가 원인의 가설을 찾는 것이고 다음과 같이 크게 세가지 서브이슈로 나누어 원인의 가설을 세울 수 있다.

• ‘딸기 품종에 문제가 있지 않을까?’
• ‘용기에 문제가 있지 않을까?’
• ‘유통과정에서 변질되는 것은 아닐까?’

2. ‘이렇게 하면 되지 않을까?’라는 해결책의 가설을 사용한다.

새로운 기회를 찾을 때는 해결책의 가설 이슈트리를 작성한다.

ex) 신용카드가 필수품이 되며 다양한 혜택과 서비스를 제공하고 있다.
‘자사 카드의 사용률을 높이기 위해 고객에게 어떠한 혜택을 주어야 하는가?’를 이슈로 다음과 같이 세가지 관점으로 이슈를 세분화 시킨다.

• ‘주부들이 원하는 혜택은 무엇일까?’
• ‘2030세대가 원하는 혜택은 무엇일까?’
• ‘중년 직장인들이 원하는 혜택은 무엇일까?’

위에서 이슈의 주어는 회사이고 서브이슈의 주어는 고객이다. 이는 주어가 회사이면 고객의 불만에 ‘회사의 규칙입니다.’라는 식의 응대밖에 할 수 없고, 고객을 주어로 삼아야 고객의 관점에서 생각할 수 있기 때문이다.

이슈트리를 작성하는 방법은 다음과 같다.

• 기획의 방향결정 과정을 거치며 타이틀을 잡으면 그 타이틀을 이슈로 삼는다.
• ‘맨 좌측 박스의 이슈를 해결하기 위해 확인해야 할 필요가 있는 대상이나 영역이 무엇일까?’를 생각하며 분해해간다.
• 좌측 박스의 이슈를 분해할 때는 반드시 MECE에 따라 분해하며 각각의 서브 이슈에 서로 중복과 누락이 있으면 안 된다. 여기서 분해를 하는 기준이 가장 중요하다.
• 서브 이슈를 2, 3번과 같은 방법으로 분해해가며 몇 단계까지 분해해야 하는지는 팩트로 확인할 수 있는 수준까지 분해한다. 맨 우측 박스의 질문은 팩트 확인이 가능한 것이어야 한다.

이슈트리를 작성할 때는 틀려도 괜찮다. 비즈니스에서 처음부터 정답을 찾을 수는 없으며 어쩔 수 없는 부분이다. 처음 작성한 이슈트리를 ‘초기 가설’이라 하고 최초에 만든 가설일 뿐이다. 가설은 검증하면서 진화하며 처음에 세운 가설이 부정되는 시점에 새로운 가설의 싹이 트는 것이다.

다만 이슈트리를 만들다 보면 한쪽만 분해되는 경우가 있는데 이는 첫번째 기준을 잘못 잡아서이다. 이러한 경우 전부 다 지워버리고 새로 시작하면 되고 이를 제로클리어라고 부른다. 제로 클리어를 몇 번 반복하다보면 이슈트리의 질은 좋아진다.

이슈트리를 통해 일을 구조화하고 세분화하는 이유는 다음과 같다.
1. 문제를 작고 다루기 좋게 만들 수 있다.

대부분의 문제는 여러가지 복합적인 원인이나 사실들로 얽혀 있어 어디부터 손을 대야할지 난감한 경우가 많은데 이슈를 작고 다룰 수 있는 서브 이슈로 세분화하면 어디부터 접근해야 할지가 보인다.

2. 문제의 전체 상을 조망함으로써 부분 간의 중요도와 우선순위를 매길 수 있다.

각각의 이슈를 체계적으로 파악하여 구조화하면 무엇이 중요하고 어떤 것이 핵심사항인지 파악할 수 있고, 파악한 내용을 토대로 중요하고 핵심적인 것부터 해결함으로써 문제 해결의 완성도와 스피드를 높일 수 있다.

3. 수준 높은 일이나 범위가 크고 넓은 일의 경우각각의 주요 이슈들에 대해 개인별 역할과 책임을 명확히 할당할 수 있다.

발견의 로직 다이어그램

이슈트리를 만들고 나서 각 서브 이슈들 간의 우선 순위를 따진 후 불필요한 이슈(검증 및 사실 확인이 불가능한 것)를 제거한다. 그리고 업무분장을 한 후 현장확인을 한다.

현장확인을 하면 가설이 자연스럽게 진화한다. 각각의 이슈 별로 문헌, 논문, 전문가, 현장의 실무자, 거래처, 고객들의 인터뷰 등을 통해 현장을 확인하여 팩트들을 수집한다.

인터뷰를 할때는 질문하는 요령이 중요하다.

1. 전반적인 질문으로부터 시작해 구체적인 질문으로 깊이 파고 들어가야 한다.

구체적인 질문을 던지면 그와 관련된 정보밖에 얻지 못하고 가설을 진화시킬 수 없는 반면 전반적인 질문을 먼저 던지면 그와 관련된 전체 정보를 얻어 생각지도 못했던 새로운 관점의 정보를 습득하게 되고 현장확인을 통해 초기가설이 진화한다.

2. 질문을 할 때 이미 자신이 답을 알고 있는 내용을 일부 포함시키는 것이 좋다.

인터뷰 대상자의 정직성이나 지식에 대한 감을 잡을 수 있고 이를 통해 신뢰성 있는 정보를 습득할 수 있다. 인터뷰를 통해 얻은 정보는 팩트일 뿐이고 팩트의 진실성을 확보하는 것이 중요하다.

3. 인터뷰 대상자의 얘기를 곧이곧대로 들어서는 안 되고, 바르게 해석하는 것이 중요하다.

4. 핵심을 찌르는 중요한 질문은 상대방의 경계심을 흩트려 놓은 뒤에 던져야 한다.

이와같이 현장 확인 과정을 거치며 팩트들을 수집하고 가설을 수정보완하며 진화시킨다. 그 이후, So what / Why So를 해가며 기획과제를 명확화한다.

관찰의 So What / Why So는 하위 팩트들을 So What해서 요점을 파악하고 요점이 잘 정리되었는지 Why So로 검증하는 것으로 주로 현상과 배경을 분석할 때 사용하며, 통찰의 So What / Why So는 알려져 있는 사실들로부터 알려져 있지 않은 새로운 것을 알아내는 것으로 가설검정에 사용한다.

가설검증형 기획은 발견의 로직 다이어그램을 통해 과제와 서브과제가 명확화 될 뿐만아니라 과제와 서브과제를 해결하지 않으면 안 된다는 논리적 근거(팩트)가 명확해진다. 발견의 로직 다이어그램도 피라미드 구조이므로 가로의 법칙은 MECE, 세로의 법칙은 So What / Why So이다.

하우트리

발견의 로직 다이어그램을 통해 기획과제와 서브과제가 결정되면 컨셉, 서브 컨셉 개발에 들어가고, 그 다음 컨셉 하에 하우트리를 이용하여 해결책을 구체화시킨다.

하우트리는 컨셉과 서브 컨셉 하에서 나무의 형태로 해결책을 구체화 시켜 가는 것이다. 분해 단계는 실행으로 연결시키는 것이 중요하므로 액티비티가 나올 때까지 분해한다.

가설검증력은 직관력으로 발전

직관력은 논리의 일종으로 경험이 없으면 존재하지 않는 논리이다. 직관력은 일반적인 논리와 달리 추리의 과정이 순식간에 이루어진다.

기업의 오너, CEO들은 직관력이 뛰어난 경우가 많다. 그들은 의사결정을 할 때, 주어진 정보를 바탕으로 수 없이 많은 논리의 스텝을 밟다가 순식간에 결정을 내린다. 이러한 직관력을 개발하는 방법에는 크게 3가지가 있다.

• 머릿속에 기억의 양이 많아야 한다. 지식과 경험이 많을수록 직관력이 개발된다.
• 직관력도 논리의 일종이기 때문에 논리력을 강화하면 직관력이 개발된다. 논리력을 강화하는 방법은 다음과 같다.
  • 용어의 정의
  • 분류 (MECE 등)
  • 관계의 인식, 관계를 찾아내는 능력, 관계를 맺어 내는 능력
• 가설구축을 구체적이고 체계적으로하는 습관을 가져야 한다.

Reference

• '기획이란 무엇인가?'
  • 저자: 길영로
  • 출판사: 페가수스