안녕하세요 ~ 오랜만이네요
사실 구엔이일 1~3 은 저번에 온니 개발팀끼리 제가 세미나를 했었는데
그때도 엄청 개발개발한 이야기 보다 어떻게 일하고, 협업하는지에 대한 얘기 였어요.
그래서 이번엔 개발팀 & 비개발팀 모두 모셨는데요.

지금 시간이 점심먹고 딱 졸릴때라 일부러 이때로 했는데요.
미용실에 머리하러 왔다~ 생각하시고 편하게 졸면서 들어주시면 됩니다
중간중간 나오는 짤은 너무 졸리실까봐 재미로 제가 중간중간 넣은 짤이니
세미나 본문과 상관없습니다 ㅎㅎ

시작해봅시다

챕터 5의 주제는 팀 이끌기 입니다.

이번 장의 주제는 사람 관리와 리더쉽입니다만,
여러분이 개인 기여자 (팀원) 이라해도 이 세미나를 봐두면 좋을 것이라 생각합니다.
여러분의 리더를 이해하는데 조금은 도움이 될 테니까요 :)
그리고 여러분도 미래에 리더가 되실테니까요!
그리고 여러분이 비개발팀이라도 충분히 다른 직군에 투영하셔도 무방하다고 봅니다 ㅎㅎ

거시적인 측면에서 엔지니어링 관리자는 자신이 관리하는 팀의 구성원 모두의
성과 & 생산성 & 행복을 책임져야 합니다.

그와 동시에 팀에서 만드는 제품의 사업적 요구까지 충족시켜야 하죠

공식적으로 임명되든 아니든 누군가는 운전석에 앉아야 제품이 어느 방향으로든 나아갈 수 있습니다.
스스로는 팀 내 갈등을 해결하고 결정을 내리고 사람들을 조율하는 데 소질이 없다고 생각할지도 몰라요.
하지만 어쩌다 보니 리더가 되어있는 상황은 아주 흔합니다.
리더가 될 의사가 전혀 없었더라도 말이죠.

여러분 스스로 "난 절대 관리자는 되지 않을꺼야" 라고 맹세했더라도 경력이 쌓이다 보면 어느 순간 리더의 위치에 올라서 있는 자신을 발견하게 됩니다.
주어진 역할을 성공적으로 완수한 사람일수록 더 그렇죠.
이 장의 나머지는 이런 상황이 닥쳤을 때 무엇을 해야하는지를 이해하는데 도움드릴 목적으로 세미나를 합니다.

여러분에게 관리자가 되라고 설득할 의도는 없습니다.
그대신 최고의 리더가 겸손, 존중, 신뢰라는 원칙 하에서 팀을 지원하는 이류를 보여드리고자 합니다.
프로젝트라는 배를 그저 해류를 따라 표류하게 두지 않으려면 항해술을 익혀야 합니다.

사람들 대부분이 "관리자"라는 단어를 불쾌해 합니다.
소프트웨어 개발 분야에서 가장 큰 이유는 바로 코딩할 시간이 크게 줄어든다는 점입니다.

경력 대부분을 코딩하며 보낸 사람이라면 하루의 끝에서 작성한 코드, 설계문서, 해결한 버그더미 등을 가르키며
"오.. 오늘 일 빡시게 잘했네" 라고 할수 있습니다.
하지만 "관리" 일로 바삐 보낸 하루의 끝에서는 "오늘 한 일이 하나도 없군" 이라고 생각하게 되는 경우가 허다합니다.

이는 마치 매일 사과를 선별하는 일을 수년간 해온 사람이 바나나 재배업으로 전업한 후 "오늘은 사과를 하나도 선별하지 못했군" 하고 푸념하는 꼴입니다.
관리 업무를 수량화하기는 기능 제작보다 까다로운게 사실입니다.
하지만 관리를 통해 팀에 활기를 불어넣고 생산성을 높일 수 있습니다.
바나나를 재배하면서 사과를 세는 함정에 빠지지 마세요!

관리자들에게는 일종의 질명이 있는 듯 보입니다.
선임 관리자가 자신에게 했던 끔찍한 일들을 새까맣게 잊고,
자신도 어느것 똑같은 식으로 사람들을 "관리"하게 되는 병입니다.
이 병의 증상에는 마이크로매니징, 저성과자 방치하기, 만만한 사람 고용하기 등이 있습니다.
적절히 치료하지 않으면 팀 전체를 죽일 수 있는 질병이죠.

이번 챕터의 중요 핵심 문장입니다.
"무엇보다도 관리하려는 충동을 이겨내야해요"
관리자는 직원들을 능동적으로 "관리"하려는 충동에 휩싸입니다.
그것이 관리자가 하는 일이잖아요?
하지만 그 결과는 보통 재앙으로 이어집니다.

"관리"병을 치료하려면 섬기는 리더쉽을 자유롭게 응용해야합니다.
리더로서 여러분이 해야 할 가장 중요한 일은 팀을 떠받드는 것입니다. 마치 집사가 가정의 안녕과 건강을 챙기듯이요.

예컨대 팀원이 혼자서는 제거할 수 없는 관료적 장애물을 치워주고,
팀이 합의에 이르도록 도와주고, 누군가 늦게까지 야근할 떄는 저녁을 사주는 일이 될 수도 있습니다.
섬기는 리더는 팀이 나아가는 길앞의 균열을 메우고 필요할때 조언해줍니다.

섬기는 리더가 행하는 "관리"는 오직 팀의 기술적, 사회적 건강 관리뿐입니다.

구글 엔지니어링 관리자에게 주어진 주요 책임들을 이야기하기 앞서, 잠시 관리자의 역사를 되돌아보겠습니다.

나쁜 관리자는 군대조직에서 처음 기인하기도 하고 산업혁명 때부터 공장들이 우후죽순 생겨났고 보통 숙련되지 못한 노동자들을 고용해 기계를 돌렸습니다. 노동자들을 관리할 감독관이 필요해졌고 당시 노동자들은 쉽게 다른 노동자로 대체할 수 있었습니다.
당근과 채찍 관리 방식은 살아남았고 20세기 중반까지도 이런 관리자들이 활개했습니다.

당근과 채찍 방식은 비효울적이고 창의적인 사람의 생산성을 떨어뜨린다는 연구는 수도 없습니다.

여전히 우리 대부분은 "관리자"라는 용어를 사용하지만 사실 여러 면에서 시대에 뒤떨어진 이름입니다.
직책의 이름자체가 갓 부임한 관리자들에게 "관리"하게 부추기죠
관리자는 부모처럼 행동하게 되고,
그 반작용으로 직원들은 자연스럽게 아이처럼 반응하게 됩니다.

관리자가 직원들을 신뢰한다는 분명한 신호를 주면 직원들은 신뢰에 부응해야 한다는 긍정적인 압박을 느낍니다.
훌륭한 관리자는 팀이 나아갈 길을 다짐과 동시에 안전과 복지를 챙겨줍니다.

이번 장에서 기억해야 할 단 하나를 고르라면 이 문장이비낟.
"""전통적인 관리자는 일을 "어떻게" 처리할지를 고민하는 반면, 훌륭한 관리자는 "무슨" 일을 처리할지를 고민합니다.
그리고 "어떻게" 는 팀을 믿고 맡깁니다.

팀원들이 안전하다고 느끼게 해주는 일 역시 팀을 촉진하는 좋은 방법입니다.

회사들 대부분은 최선을 다해 위험을 회피하려 합니다. 그래서 보통은 작은 성공에 집중하는 보수적인 전략을 택합니다.
구글에선 이렇게 말합니다.
"불가능한 목표에 도전하면 실패할 가능성은 그만큼 크다.
하지만 불가능에 도전해 실패하면 성공이 확실하리라 생각한 일을 성취했을 때보다 십중팔구 훨씬 큰 것을 얻는다"

요지는 팀이 위험을 감수하는 문화를 조성하는 멋진 방법은 바로
실패해도 괜찮음을 알게하는 것입니다.

실패해도 괜찮습니다.(백엔드는 말이죠)
우리는 실패를 "많은 것을 아주 빠르게 배울 수 있는 기회" 로 봅니다
(똑같은 일에 계속 실패하는건 논외입니다)

아 그리고 개인의 성공과 실패는 조금 다른 문제입니다.
성공에 기여한 개인을 축하해주는 것은 좋지만 실패시 비난할 누군가를 찾으려 하면 안됩니다.
특정 개인이 이룬 성취는 팀이 보는 앞에서 칭찬해주세요
실패한 개인에게는 "개인적으로" 따로 불러서 "건설적인" 비판을 해주세요.
어떤 경우든 배울 기회로 삼고, 겸손, 존중, 신뢰라는 원칙 하에 행동하세요.
그러면 팀이 실패로부터 배우는데 큰 도움이 될 것입니다.

안티 패턴 이란
따라해서는 안되는 패턴들입니다.

여러분보다 부족하고, 의욕이 적은 사람을 고용하거나 여러분보다 더 위태위태한 사람들 고용하면 여러분은 회사에 남을수 있고 결정권이나 위치를 지킬 수 있습니다.
그치만 만만한 사람들로 팀을 꾸리면 여러분은 휴가를 떠나지도, 심지어 의자에서 엉덩이를 떼지도 못하고 팀의 생산성은 나락으로 떨어질 테고요.

반대로 여러분보다 똑똑하고 여러분을 대체할 역량을 갖춘 사람을 적극적으로 뽑아야합니다.
물론 매우 어려운 결정이죠.
실제로 그 사람들이 여러분의 위치를 시시때때로 위협할테니까요
(여러분이 실수를 저지르면 지적해주기도 하고요)
하지만 이 사람들은 여러분에게 강렬한 자극과 함께 멋진 일들도 안겨줄 것입니다.
스스로 할 일을 찾고 확장하며,
일부는 스스로 팀을 이끌고 싶어 할 것입니다.
이를 여러분의 권위에 도전한다고 받아들여서는 안 됩니다.
반대로 팀을 하나 더 꾸릴 기회로 생각하세요.
마음놓고 휴가를 떠날 때가 온 것일지도 모르죠,
일이 잘 진행되고 있는지 매일같이 확인할 필요도 없어요!
또한 여러분 자신이 배우고 성장할 멋진 기회일 수도 있습니다.
여러분 보다 똑똑한 사람들로 주변을 채우면 자신의 전문성을 확장하는데도 훨씬 유리합니다!!

구글의 베테랑 상급 관리자의 한마디 조언이 있습니다.
"모든 치아를 공평하게 대해야 하지만, 때로는 치과의사가 되어야 한다네"

우리는 멋진 리더를 많이 보았습니다. 강한 팀을 만들기 위해 할 수 있는 모든 옳은 일을 하죠.
그럼에도 팀은 실패하고 결국 해체되기도 합니다
단 한두 명의 저성과자 때문에 말이죠.

여러분이 못본 척 하더라도 저성과자의 존재는 팀원 모두가 알고 있습니다. 사실 팀은 누가 저성과자인지를 아주 "정확하게" 꿰뚫고 있습니다.
왜냐면 저성과자를 업고 뛰는 당사자가 바로 그들이기 때문이져.

저성과자를 방치하는 일은 새로운 고성과자가 팀에 합류하는 걸 막기도 하며, 그나마 있던 팀 내 고성과자를 떠나게도 합니다.

마지막으로 여러분이 그 팀원을 붙들고 있다고 해서 그들에게 이로운 것도 아닙니다. 다른 팀에 가서는 더 좋은 성과를 내는 경우도 있으니까요.

그럼 어떤 효과적인 방법이 있을까요?

짧은 기간의 마이크로매니징을 피하기는 어렵지만 전체적으로는 역시 검손, 존중, 신뢰가 바탕이 되어야 합니다.
특히 존중이 중요합니다.
기간을 정하고 아주 구체적인 목표를 제시하세요.
작고 점진적으로 측정할 수 있는 목표여야 합니다.
그래야 작은 성공들을 많이 경험할 기회가 생기니까요.

여러분이 팀을 신뢰하지 못함을 보여주는 가장 대표적인 예가 팀원들을 어린이처럼 대하는 것입니다.
마이크로매니징을 하거나, 단순히 팀원들의 능력을 존중하지 않고, 자신의 일에 책임질 기회를 주지 않으면 팀원들은 애가 됩니다.
실제로 특정 팀원을 믿지 못해서 마이크로매니징할 수밖에 없는 상황이 고착화된다면 여러분이 채용을 잘못한 것입니다.

믿을만한 사람을 뽑았고 신뢰를 보여준다면 보통은 그들도 능력을 발휘할 것입니다.

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안티 패턴을 살펴봤으니 이제 성공하는 리더십과 관리를 위한 올바른 패턴을 알아볼 차례입니당.

이 패턴을 흔히 현관 매트처럼 납작 엎드려 다른 이들이 밟고 지나다니게 하는 것이라고 오해하곤 합니다. 전혀 아닙니다.

신뢰는 "자존심 버리기"의 한 축입니다. 제발 팀을 믿으세요.
팀원들의 능력과 기존에 이룬 성과들을 존중해야한다는 뜻입니다.

팀을 하나로 모으고 방향을 정하게 도와주는 건 여러분 몫입니다.
하지만 목표를 이루기 위해 부품을 조립하는 구체적인 방법은 현장에서 손발을 맞춰 일하는 사람들이 결정하는게 훨씬 낫다는 뜻이죠.

그래야 팀원들에게 주인의식도 생기고 성공(혹은실패)에 대한 책임감도 더 크게 느끼게 됩니다.

리더 역할이 처음인 사람은 대부분 모든 사안을 올바르게 결정하고, 모든 것을 알고, 모든 질문에 답해야 한다는 강박으로 스스로를 옭아맵니다.
장담하건데 여러분은 때론 잘못된 결정을 내릴 것이며 모든 문제의 답을 알고 있지도 못합니다.
그럼에도 스스로가 완벽한 듯 자기의 결정은 절때 틀리지 않았다는 듯 행동한다면 팀원들의 존경을 빠르게 잃어갈 것입니다.

개인 기여자 시절을 떠올려 보세요. 여러분은 1km 밖에서도 문제를 직감할수 있었습니다 !

누군가 여러분이 내린 결정에 질문을 던진다면 감사해야합니다.
질문자의 의도는 대게 그저 여러분을 더 잘 이해하려는 것임을 잊지 마세요.

여러분에게 훌륭하고 건설적인 비판을 해줄 사람을 찾기란 매우 어렵습니다. 특히 부하직원 중에서 찾기란 정말로 어렵습니다.
여러분이 팀으로서 이루려는 큰 그림을 잊지 마세요.
피드백을 수용하고 비판에 마을을 여세요.

자존심을 지키려는 충동을 이겨내야 합니다.

자존심 버리기의 마지막은 간단하지만 많은 리더가 실천하지 못하는 일입니다.
바로 실수 했다면 사과하기 입니다.
말로만 '미안해요'라고 내뱉는걸 말하는게 아닙니다.

여러분은 분명 실수를 할 것입니다.
스스로 인정하든 안하든 팀원들은 다 알게 됩니다.
사과한다고 돈이 드는건 아니잖아요?
사람들은 무언가를 망쳤으면 사과할 줄 아는 리더를 존경합니다.
사과한다고 여러분이 피해를 입는건 없습니다. 오히려 존경을 얻죠.
왜냐하면 사과한다는 것은 여러분이 성숙하고 상황을 판단할 줄 알며 겸손하다는 증거로 받아 들여지기 때문입니다.

5.5.2 질문하기

팀원이 여러분에게 조언을 구한다는 것은 마침내 무언가를 해결해줄 기회가 찾아온 것입니다. !!
신나는 일이죠 ! !
여러분은 곧장 문제 해결 모드로 전환할 것입니다.!
하지만 "직접 해결하기"는 가장 마지막에 택해야 하는 전략입니다.

스스로 문제를 해결하는 걸 도와줘야합니다.
겸손, 존중, 신뢰를 담아서 조언을 청한 사람이 자기 힘으로 문제를 해결하도록 도와주려 노력해야합니다.

문제를 다시 정의하고 탐구해보도록 보조해주세요.
그러다 보면 보통은 답을 찾아냅니다.
여러분이 아닌, 질문자 스스로가 이끌어낸 그 사람의 답이란 점이 중요합니다 !

팀원들에게 혹은 상사에게든 누구에게나 곤란한 피드백을 주는건...
네 어렵습니다. 팀원이 사고를 쳤다거나 기다한 만큼 일을 해내지 못했음을 처음 이야기할 때는 극심한 스트레스를 받습니다.

대부분의 관리자용 교재나 강의에는 칭찬 샌드위치 방식으로 충격을 완화하라고 가르칩니다.

예를들어

이렇게 하면 충격은 물론 줄겠죠.

하지만 따가운 가시를 폭신한 솜털로 칭칭 감싸 놓는다면, 면담을 끝내고 나오는 사람 대부분은 그저
"좋아! 쩌는 티셔츠가 생겼네" 라고 생각할 것입니다.

구글은 칭찬 샌드위치 하지말라고 강하게 권합니다.
가혹하고 잔인해져야 한다는게 아닙니다.
겉에 둘러진 칭찬때문에 핵심 메시지, 고쳐야할 점을 지적한 것이 제대로 인지하지 못하는 사람이 대부분이기 때문입니다.
친절과 공감이 아주 중요합니다.

보다시피 아무런 칭찬도, 사탕발림도 없었습니다.
그렇다고 기분 상하게도 하지 않았습니다.

리더로써 팀의 생산성을 장기적으로 더욱 끌어올리려면 팀월들이 행복해하는지를 확인하는 데도 시간을 써야 합니다.

구글이 겪은 최고의 리더는 모두 반은 심리학자였습니다.( 진짜 학자가아니라 그정도로 팀원들 심리를 잘안다는뜻)

수시로 팀원들의 복지를 챙기고, 그들이 하는 일을 인정해주고, 일에 만족하는지 확인했죠.

또한 가끔 일대일 면담을 하며 기술적인 이야기를 나누곤 했습니다.
업무를 수행하는 데 부족한 것은 없는지, 장애물이 있는지, 하는 일에 만족하는지, 다음 프로젝트로 무얼 하고 싶은지 같은거 말이죠...

팀이 행복한지를 추적하는 간단한 방법을 하나 소개할게요.
팀원들과 일대일 면담 마지막에 "뭐 필요한 거 없어요?" 라고 묻는 것입니다.

간단한 질문이죠.
이 질문을 면담때마다 빼놓지 않고 던진다면 팀원들은 머릿속에 담아둘 것이고,
그리고 모두의 업무를 개선해줄 일거리 목록을 준비해오는 사람도 하나둘 나타날 것입니다.

위임하되, 곤란한 일은 직접 처리하자

특히 아무도 하려 들지 않는 지저분한 일을 떠맡으세요.
경력이 아무리 길고 많은 걸 성취했더라도 그것만으로는 여러분의 실력이 얼마나 뛰어난지 그리고 어려운 일이 닥쳤을 때 진짜로 뛰어들어 겸손하게 헌신할 사람인지는 팀원들이 알 수 없습니다.

여러분을 대신할 사람을 찾자

앞에서도 얘기하였듯 이 일은 채용 과정에서부터 시작됩니다.
"당신보다 똑똑한 사람을 채용하라" 라는 말로 귀결되죠.
적합한 팀원을 구했다면 그 사람에게 더 많은 책임을 질 기회를, 때때로 팀을 이끌어볼 기회를 줘야 합니다.

팀이 잘하고 있으면 칭찬하자

많은 새내기 리더가 팀원들의 단점을 처리하는 데 익숙해져서 긍정적인 피드백을 필요한 만큼 자주 주지 못합니다.
누군가 일을 잘못 처리했을 때 알려주는 것처럼
잘 처리했을 때도 꼭 알려주세요.
기대 이상으로 잘 해냈다면 당사자는 물론 팀 전체에 알려주세요.

실패해도 쉽게 되돌릴 수 있는 일에는 "해보세요" 라고 말하자

진짜로 훌륭한 리더는 어떤 일은 되돌릴 수 있고 어떤 일은 되돌리기가 생각만큼 쉽지 않은지를 판단해내는 감각이 뛰어납니다.

눈가리개 찾아서 버리기

한 문제에 너무 오래 변화가 없으면 "눈가리개"가 시야를 가려서 더는 숲을 보지 못하게 되곤 합니다.
"우린 항상 이렇게 해왔어요" 라고 말하면서 현재 방식에 문제가 있을 수 있다고는 의심조차 못하는, 말 그대로 비판 능력을 상실해버리죠.
현상 유지를 정당화하기 위해 메커니즘을 억지스럽게 꼬아놓거나 합리화 논리를 만들어내기도 합니다.

마치며....

팀을 이끈다는 것은 소프트웨어 엔지니어가 되는 것과는 또 다른 일입니다.
그래서 훌륭한 개발자, 기획자, 디자이너, 마케터라고 해서
좋은 관리자가 되는 게 아닙니다.
지극히 자연스러운 현상이죠.

관리자에게도 실무적 경험이 중요하지만
유능한 관리자에게 무것보다 중요한 자질은 사회적 스킬임을 구글은 깨우쳤습니다.
좋은 관리자는 팀이 일을 스스로 잘하도록 돕고, 올바른 목표에 집중하게 하고,
조직 외부의 방해요소를 차단해줍니다.
겸손, 존중, 신뢰를 담아서 말이죠.