누구나, 아니 어떤 회사든 좋은 인재를 가지고 일을 하고 싶은건 당연한거죠, 여기 넷플 사장님이 인재밀도가 중요하다고 생각한 터닝 포인트.
회사가 갑자기 어려워져서 고심끝에 성과, 포텐셜, 인사고과 이런거로 판단해서 하위 30%를 짤랐어요,
그런데 얼마 후 우편 주문 DVD 대여업의 난데없는 호황을 맞았는데
진짜 직원들 겁나 바쁘고 늦게까지 퇴근하지 못해도 사기는 하늘을 찌를듯했다고 합니다 (사장눈에만 그렇게 보였을 수도)
근데 이게 생각해보면 되게 좋은거죠,
스포츠를 하던 일을하던, 무엇을 하던
손발이 척척 맞고, 일 잘하는 사람끼리 일하면
개떡같이 말해도 찰떡같이 알아듣지만 개떡같이 말하는 사람도 없고
진행 빠르고 뭔가 일 잘 풀리고 그럼 자아실현되고
WIN WIN 이져,
재능 있는 사람들을 서로 능률을 높인다.
전체로 보면 수가 줄었지만 인재의 "밀도" 가 증가한 것이죠.
팀에 평범한 사람이 1~2명 섞여 있으면 팀 전체의 성과가 떨어집니다.
탁월한 인재 5명과 평범한 사람 2명이 함께 있으면 그 팀은 평범한 팀이 된다.
• 매니저의 기운을 빼 최고의 성과를 내지 못하게 만든다.
• 그룹 토의의 질을 떨어뜨려 팀의 전반적인 IQ를 낮춘다.
• 사람들이 싫어할 일을 하게 만들어 능률을 떨어뜨린다.
• 남보다 탁월한 능력을 발휘하고 싶은 직원을 회사에서 나가게 만든다.
• 평범한 사람도 받아준다는 사실을 보여줌으로써 문제를 복잡하게만
든다.
재능이 뛰어난 (선천적이던, 후천적이던) 베스트 플레이어들이 생각하는 좋은 직장의 조건은 호화스러운 사무실이나 멋진 체육관, 혹은 공짜 스시같은 (대략 쩌는 복지) 같은게 아니라
그들에게 중요한건, 일을 더 잘할 수 있게 해주는 사람이 필요하다. 모든 직원이 뛰어나면 서로에게 배우고 서로가 의욕을 불어넣어 성과는 수직으로 상승한다.
왜냐면 실무자의 커리어는 여기서 끝나는 것이 아니기 때문에,
아무리 복지 좋아도 같이 일하는 사람들이 일을 못해서 내가 성과가 잘 안나면 내 커리어도 멈추기 마련이지 않을까요?
성과는 전염성이 강하다.
호주 뉴사우스웨일스 대학교에서
직장에서 행동이 강한 전염성을 갖는다는 사실을 보여주는 흥미로운 연구가 있죠.
각 팀마다 45분안에 관리 업무를 끝내라는 과제였고
1등한 팀에게는 100달러 보상을 주기로 했는데,
각 팀마다 몰래 연구팀 스파이를 꼈습니다.
게으름뱅이역, 삐딱이역, 우울한 비관주의자, 이런 역할이 낀 팀은 재능이 뛰어난 팀원들도 전염이되어서 전체의 능률이 떨어진다는 결과
1명이라도 수준에 미치지 못하는 사람이 1명이라도 있는 팀은 그렇지 않은 팀에 비해 성과가 무려 30~40% 뒤쳐졌습니다.
"놀라운 사실은 다른 팀원들이 문제가 되는 사람의 특성을 흉내 내기 (따라하기) 시작한다는 점"
1장요약
- 리더로서 당신의 첫 번째 목표는 직장에 비범한 동료들로만 채워진
근무 환경을 조성하는 것이다.- 비범한 동료들은 중요한 일을 능숙하게 처리한다. 또한 놀라울 정도 로 창의적이고 열정적이다.
- 심사가비뚤어졌거나게으르거나착하긴한데성과는별볼일없 거나 매사를 부정적으로 보는 사람들이 끼어 있으면, 팀의 전반적인 성과가 저하된다.
솔직하고 정확하게 단, 상대를 공격하거나 마음 상하게하려는 의도가 아니라, 어디까지나 선의를 가지고 정식으로 문제를 제기한 후, 자신의 감정과 의견, 상대방에 대한 피드백을 솔직하게 표현하게 한것.
뒤에서 수군거릴 게 아니라, 당당히 마주 보면서 자신의 의견이 나 상대방에 대한 피드백을 명확히 전달하면, 책략이나 은밀한 소 통이 줄어들고 업무를 더욱 빨리 처리할 수 있다 나는 그러한 사 실을 여러 경로를 통해 확인했다. 잘한다는 말을 많이 들을수록 사람들은 더 잘하게 되고, 이와 같은 그들의 변화가 하나의 기업 으로서의 우리 성과를 더욱 높였다.
물론 아주 과격한 방법이다. 사교적 인 경우든 업무와 관련된 일이든, 얼굴을 마주 보며 자신의 생각 을 가감 없이 말하다가는 금방 외톨이가 되고 심지어 회사에서 쫓 겨날 수도 있다. 그러나 넷플릭스에서는 그런 것들이 모두 허용된 다. 우리는 직원들이 평소에 상호 발전적인 피드백을 주고받는 분 위기를 만들기 위해 애쓴다. 윗사람이든 동년배이든 아랫사람이 든, 가리지 않고 말이다.
높은 성과 + 사심없는 솔직함 = 대단히 높은 성과
• 사람들이 내견해를 지지하지 않을것같다.
• ‘까다로운’사람이라는 인상을 주고 싶지않다.
• 내키지 않는 논쟁에 말려들고 싶지않다.
• 동료들의 비위를 거스르거나 화를 돋우고 싶지 않다.
• ‘비협조적인’ 사람으로 낙인찍히기 싫다.
동료의 의견에 동의하지 않거나 도움이 될 만한 피드백이 있는 데도 말하지 않는 것은, 회사에 불충한 것이다. 넷플릭스에서는 그 렇다. 업무에 도움이 될 수 있는데도 돕지 않기로 한 것이니까.
피드백을 ‘자주’ 하라고 독려한다. 하지만 내 경험으로 볼 때 그렇게 해봐야 마음 상할 일만 늘어날 것 같다. 귀에 거슬리는 말 을 듣기 싫어하는 것은 인지상정 아닌가? 그래 봐야 부정적인 생 각만 들 것 같다. 솔직한 피드백을 자주 하라고 부추기는 규정은 불쾌감을 조장할 뿐 아니라, 위험해 보이기까지 한다.
우리는 솔직한 것을 싫어한다 【그러면서도 솔직하기를 바란다】
비판을 듣기 휴수하는 사람은 거의 없다. 자신이 한 일에 대해 누 가 조금이라도 안 좋은 이야기를 하면, 누구나 민감해져서 상대의 의도를 의심하고 화부터 내게 된다. 부정적인 피드백을 받을 때 인간의 두뇌는 신체적인 위협을 받을 때와 마찬가지로 싸우거나 달아나는 반응fight-or-flight reaction을 보이는데, 혈류로 호르몬이 분비 되고 대응 시간이 빨라지며 감정이 격해진다.
일대일로 비난받는 것보다 더 싫은 것은, 여러 사람 앞에서 부 정적인 피드백을 받는 것이다.
피드백 로프, 솔직한 문화 조성
2003년 캘리, LA 가든그로브
초등학교 인근에서 차와 보행자 관련 사고가 유난히 자주 발생해서 당국은 운전자의 속도를 낮추기 위해 속도제한 표지판을 설치했고, 경찰은 이를 위반한사람에게 범칙금을 부과했지만
그런데도 사고는 좀처럼 줄지 않았다.
도시 엔지니어들은 방법을 바꿔서 즉석 속도표시기를 설치했다.
‘운전자 피드백’ 여기에는 속도제한 문구, 레이더 감지기 그_리고 ‘당신의 현재 속도’가 표시되었다.
운전자가 실시간으로 자신의 현재 속도를 알 수 있게 한 것이다.
전문가들은 이와 같은 장치의 효력을 의심했다. 운전자는 계기판만 봐도 현재 속도를 알 수 있지 않은가? 게다가 매사를 범칙금 으로 해결하려는 발상은 위반사항에 대한 명백한 결과가 나올 때 만 법에 복종하게 만들 뿐이다. 속도 표시기가 운전 행위에 무슨 대단한 영향을 주겠는가?
하지만 그렇지 않았다. 학교 세 곳을 대상으로 실시한 연구 결 과에 따르면, 운전자의 속도가 14% 떨어졌다.
심지어 그들의 평균 속도는 규정 속도 ‘이하’였다. 14%면 단순한 저비용 피드백치고는 대단한 결과다.
뭐 살짝 억지 일수도 있다고 생각이 드는데, 요지는 너의 지금 속도를 남들도 알 수 있게 하는 것, 이게 도덕적 측면도 건드릴 수 있겠지만, 어쨌든! 나를 돌아보는것이 포인트?
피드백 루프는 성과를 개선하는 데 매우 효과적인 툴이다. 피드백을 협업 방식의 일환으로 꾸준히 활용하면, 사람들은 더 빨리 배우고 더 많은 성과를 올릴 수 있다.
피드백은 오해를 피하게 해주고 공동의 책임감을 조성하며 위계와 규정의 필요성을 줄인다.
그러나 회사에서 솔직한 피드백을 권장하기란 교통 표지판을 설치하기보다 훨씬 어려운 일이다.
솔직한 분위기를 조성하려면 ‘누군가가 요구할 때만 피드백을 주어라’. ‘칭찬은 공개적으로 하고 비판은 사적으로 하라’와 같이
오래전부터 당연하게 여겨졌던 고정관념을 깨뜨릴 수 있어야 한다.
갈등한다. 상대방의 감정을 건드리고 싶지 않다는 생각과 그래도 그 사람이 성공할 수 있게 도와야 한다는 생각이다. 넷플릭스에서 는 간혹 상대방의 기분을 상하게 하더라도 서로 성공할 수 있게 도우라고 말한다. 무엇보다도 올바른 환경에서 올바른 방식으로 접근하면, 상대방의 감정을 상하게 하지 않고도 피드백을 줄 수
있다는 사실을 우리는 확인했다.
조직이나 팀에서 솔직한 문화를 조성할 때 밟아야 할 몇 가지
단계가 있다. 그중 첫 번째는 상당히 비상식적이다. 흔히들 솔직하 기 위해서는 쉬운 쪽부터 시작해야 한다고 생각할지 모르겠다. 가 령 상사가 먼저 부하직원에게 피드백을 많이 주는 식이다. 하지만 나는 먼저 훨씬 더 어려운 쪽을 택할 것을 추천한다. 즉 직원들이 상사에게 솔직한 피드백을 주게 하는 것이다. 상사가 주는 피드백 은 그다음이다. 솔직함이 제대로 효과를 발휘하려면, 직원이 먼저 상사에게 진심 어린 피드백을 주어야 한다.
여기서 예제로 벌거벗은 임금님 The Emperor's New Clothes
를 드는데
보란 듯이 속옷바람으로 섹시하게 거리를 행진한 어리석은 임금님을 아무도 지적 못하지만, 위계와 권위와 행동에 따른 결과를 제대로 이해하지 못한 꼬마만 예외였다.
조직에서 지위가 올라갈수록 연차가 올라갈수록 들어오는 피드백은 줄어들기 마련
자칫하다가는 벌거벗은 채 섹시하게 일하거나 자신만 모르고 다른 사람들은 모두 아는 실수를 저지르고도 태연할수 있지
넷플의 방법: 평소에 부하직원과 일대일로 만날때 피드백을 제시하게 한다.
사실 이건 쉽지:
병장이 이등병한테 나한테 뭐 아쉬운거 있냐 하면 누가 대답하나.
그때 피드백을 받는 상사의 태도도 중요.
어떤 비판에도 감사한 마음으로 대응하고 '소속 신호'를 줌으로써 피드백을 마음 놓고 제시해도 좋다는 사실을 보여준다.그런 신호를 가리켜, ‘당신은 당신의 피드백 때문 에 이곳에서 더욱 중요한 멤버가 되었다’ 또는 ‘당신은 내게 솔직 했다. 그로 인해 우리의 관계가 위험해지는 법은 없을 것이다. 당 신이야말로 여기서 일할 자격이 있다’는 사실을 암시해 주는 메 시지라고 설명한다. 그래서 직원이 상사에게 피드백을 줄 때 리 더들이 ‘소속 신호’를 보여주는 것이 매우 중요하다. 공개적으로 피드백을줄정도로용기 있는직원이라고해도‘상사가나를고 깝게 여기면 어쩌지?’ 혹은 ‘이러다 출세에 지장 있는 것 아냐?’와 같은 걱정을 할지 모르니까.
목소리에 감사의 뜻을 담거나 상대방에게 물리적으로 가까이 다가서거나 호의적인 시선을 보내는 것 같은 사소한 제스처도 소 속 신호가 될 수 있다. 용기를 내줘서 고맙다고 말하거나 사람들 앞에서 그런 용기에 관해 언급하는 식의 적극적인 제스처도 좋은 소속 신호다. 소속 신호의 기능은 ‘지금 우리는 안전한가? 우린 앞 으로 이들과 어떻게 될 것인가? 보이지 않는 위험이 숨어 있는 것 은 아닐까’와 같이 오래전부터 인간의 두뇌 속에 자리 잡고 있던 질문에 대답하는 것이라고 코일은 설명한다.
상사이든 부하직원이든 회사에 소속된 사람들이 소속 신호를 가지고 모든 순간에 솔직하게 응답할수록 사람들은 더욱 용기를 내어 솔직해질 것이다.
4A 피드백 지침
피드백을 줄때
1 AIM TO ASSIST(도움을 주겠다는 생각으로 하라): 피드백은 선의에서 비롯 되어야 한다. 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주거나 자신의 입 지를 유리하게 만들기 위한 피드백은 용납되지 않는다. 구체적인 행동 변화가 상대방 개인이나 회사에 어떻게 도움이 되는지 분명히 설명해 야 한다. 자신을 위한 것이 아님을 분명히 납득시켜야 한다.
“외부 파트너와 회의할 때 이를 쑤시는 모습이 무척 거슬립니다”는 잘못된 피드백 이다. 올바른 피드백은 이런 식이어야 한다. “외부 파트너와 회의할 때 이를 쑤시는 습관을 고치신다면, 파트너들이 팀장님을 좀 더 전문가답 다고 여길 것이고 그래서 더욱 긴밀한 관계를 쌓을 수 있을 겁니다.”
2 ACTIONABLE(실질적인 조치를 포함하라): 피드백은 받는 사람의 행동이 변화되는 것에 초점을 맞춰야 한다. 쿠바에서 에린에게 준 피드백이 “교 수님의 프레젠테이션이 메시지 자체를 망치고 있다”는 코멘트로 끝났다 면 잘못된 피드백이었을 것이다. 올바른 피드백은 이런 것이다. “청중에 게 그런 방식으로 의견을 구하게 되면, 결국 미국인들만 참여하게 됩니 다.” 더 좋은 방법도 있다. “회의장에 있는 다른 나라 출신들에게 의견을
구하는 방법을 찾을 수 있다면, 교수님의 메시지는 더욱 분명하게 전달 될겁니다.”
피드백 받을 때
3 APPRECIATE(감사하라): 비판을 받으면 변명부터 하려 드는 것이 인간 의 자연스러운 본능이다. 그런 상황에서는 누구나 반사적으로 자존심 이나 체면을 지키려고 한다. 그러니 피드백을 받으면 이런 자연스러운 반응을 자제하고 이렇게 자문해 봐야 한다. ‘어떻게 해야 상대방의 고언 을 신중하게 듣고, 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 수세를 취하거나 화를 내지 않고 감사한 마음을 표현할 수 있을까?’
4 ACCEPT OR DISCARD(받아들이거나 거부하라): 넷플릭스에서 일하다 보 면 많은 사람으로부터 많은 피드백을 받게 된다. 어떤 피드백이든 일단 듣고 생각해 봐야 한다. 반드시 따를 필요는 없다. 진심을 담아 “고맙 다”고 말하되, 피드백의 수용 여부는 전적으로 받는 사람에게 달렸다는 사실을 양측 모두가 이해해야 한다.
2장요약
- 솔직한문화가조성되면일을잘하는사람을더욱탁월한인재로만 들 수 있다.
- 솔직한 피드백이 잦아지면 팀과 회사의 업무 속도와 능 률이 기하급수적으로 증가한다.
- 정식회의에피드백시간을마련하여사람들이솔직하게말할수있 는 터전을 마련하라.
- 피드백을 효과적으로 주고받을 수 있도록 직원들을 지도하되, 4A 피드백 지침을 지키게 하라.
- 리더로서 부하직원들에게 피드백을 자주 요구하고, 피드백을 받았 을 때는 소속 신호를 보내라.
- 솔직한 문화를 도입하기 전에 똑똑한 왕재수부터 녹아내라.
자기 인생은 자기가 책임을 지는 것이니 언제 일하고 언제 쉴지 는 각자 알아서 정하게 하자는 아이디어였다.
휴가 때문에 회사가 망하는 것 아냐?
규정을 없애니 관료주의적 풍조가 줄었고, 누가 언제 얼마 동안 자리를 비우는지 추적하는 데 들여야 했던 행정 비용도 사라졌다. 무엇보다 그러한 자유는 직원들이 자신의 휴가를 잘 활용하리라는 걸 회사가 믿고 있다는 걸 보여줌으로써, 그들 스스로 더욱 책임감 있게 행동하게 끔 부추겼다.
리더부터 과감한 휴가로 솔선수범하라
책임질 자유를 주라
회삿돈을 내 돈처럼 생각하고 쓰라?
ㄴㄴ
넷플릭스에 가장 이득이 되게 행동하라
첫 단계에서 맥락을 정한 후, 마지막 단계까지 지출을 감시하라
속이는 사람이 있어도, 실보다는 득이 많다
자유를 줄 때 맥락을 설정하고 남용의 결과를 똑똑히 보 B여주어도, 제도를 악용하는 사람들은 있게 마련이다. 그
럴 때 과민반응하거나 규정을 늘릴 필요는 없다. 사정이 있을 거 라고 생각하면서 계속 밀고 나아가면 된다.
클라우디오의 사례를 보면, 규정이라는 것이 얼마나 귀에 걸면 귀걸이, 코에 걸면 코걸이인지 짐작할 수 있다. 규정을 정하면 어 떻게든 자신에게 유리한 쪽으로 해석해 보려고 열심히 머리를 굴 리는 사람들이 있다. 만약 비아콤이 ‘애피타이저 하나와 메인 코스 하나 그리고 2명에 와인 1 병을 주문할 수 있다’라는 규정을 세운 다면, 캐비어와 랍스터, 샴페인 1 병을 주문할 사람도 있을 것이다. 규정을 지켰지만, 아주 비싼 돈이 나간다. 하지만 회사에 가장 이 득이 되는 쪽으로 정하라고 말해주면, 시저샐러드와 닭가슴살, 맥 주 2병 정도를 시키는 것도 가능하다.
규정이 있다고 해서 꼭 돈이 절약되는 건 아니라는 이야기다.
지급할 액수뿐 아니라, 지급하는 방법도 중요하다
지급한다. 보너스는 정해진 목표를 달성했을 때 지급된다. 최고 수 준 인재들의 보수는 대부분 성과가 좌우한다.
보너스는 유연성에 좋지 않다
내가 즐겨 인용하는말중에는도이체방크DeutscheBank의CEO였던존크라이 언JohnCryan의 푸념이 있다. “나는 내 근로 계약서에 보너스 조항이 왜 들어 있는지 그 이유를 알 수가 없다. 누가 어느 날 어느 해에 돈을 더 주거나 덜 준다고 해서 더 열심히 일하거나 게으름을 피 우는 일은 없을 것이라고 이미 약속하지 않았는가?” 자신의 연봉 값을 하는 임직원이라면 누구나 같은 말을 할 것이다.
20만 달러에 보너스 15%를 제시하고, 또 한쪽은 연 봉 23만 달러를 제시한다. 어느 쪽을 택하겠는가? 당연히 숲속의 새보다는 당장 손 안에 들어온 새, 즉 23만 달러를 택할 것이다.
다른 회사보다 더 많이 지급하라
• 현재당신팀의프로그래머중데빈이방금그만둔애플에발탁될만한실력을 갖춘 사람이 있나요? 아뇨.
- 당신이지금데리고있는팀원중3명이힘을합하면데빈만큼의기여
를 할수 있습니까? 아뇨.
• 소원을들어주는요정이나타나조용히눈치못채게현재프로그래머
몇 명을 데빈과 바꿔놓는다면, 그편이 회사에 도움이 될까요? 네.
최고 수준 유지하기
그 정도의 연봉을 받고 회사에 들어오면, 처음에는 누구나 최 고 수준의 보수를 받고 있다는 생각에 의욕적으로 일한다. 그러나 일을 하면서 더 좋은 기술을 갖춰갈수록, 경쟁사들로부터 더 많은보수를 주겠다는 제의가 들어온다. 그 정도의 금액을 받을 가치 가 있는 사람이라면, 시장가치가 계속 올라가기 때문에 다른 곳으 로 이직할 위험도 커진다. 그런데 역설적이게도 보수를 조정하는 문제에 관한한세상의 거의 모든회사가직원들을나가게 만드는 시스템을 채택한다. 당연히 인재 밀도도 떨어질 수밖에 없다.
리크루터에게서 전화가 오면 "얼마를 주실 건가요?"라고 물어라
리크루터의 전화를 받을 때 넷플릭스의 원칙은 이렇다. “‘고맙 지만 사양하겠습니다!’라고 말하기 전에, ‘얼마를 주실 건가요?’라 고 물어보라.”
® 4장요약
0 일반적인 회사들이 직원을 충원하는 방법은, 창의적이고 인재 밀도
가 높은 직장에는 그다지 바람직하지 않다.
0 창의적인 업무와 운영 업무를 구분하라. 창의적 업무를 하는 직원에 게는 시장 최고의 대우를 하라. 적당한 수준의 직원을 10명 채용하 는것보다아주뛰어난직원 1명을앉히는편이 낫다.
0 성과 기반의 보너스를 제공하지 말라. 그런 자원은 연봉에 포함하라.
0 직원들이 네트워크를 만들고 시간을 내 자신이나 팀의 시장가치가 시간이 지나면서 어떻게 변하는지 확인하도록 교육하라. 직원들이 리크루터의 전화를 받거나 다른 회사와 인터뷰하게 될 수도 있다. 그에 따라 연봉을 조정하라.
상사의 비위를 맞추려 들지 말라.
회사에 가장 이득이 되게 행동하라.
넷플릭스에 처음 왔을 때, 상사인 잭은 제게 칩을 몇 개 받은 것 으로 생각하라고 했어요. 승산이 있다고 생각하는 쪽에 칩을 걸라고요. 하지만 제 베팅이 최고의 베팅이 될 수 있도록 신중 히 생각해야겠죠. 그가 요령을 설명해 주었어요. “베팅하다 보 면 실패하기도 하고 성공하기도 합니다. 그런 개별적인 성패는 그다지 중요하지 않아요. 성과는 칩을 활용하여 사업을 얼마나 진척시켰는지 그 칩의 전반적인 운용 능력에 따라 평가받습니 다. 넷플릭스에서는 베팅을 잘못했다고 쫓아내지 않습니다. 그 보다는 큰일을 벌일 수 있는데도 칩을 사용하지 않거나, 잘못된 판단이 장기간 이어질 경우에만 쫓겨납니다.”
- 이의 제기를 장려하거나, 아이디어를 공유하라. 2. 빅 아이디어는 테스트를 거쳐라.
- 정보에 밝은 주장으로서 베팅하라.
- 성공하면 축하하고, 실패하면 선샤이닝하라.
이 제 우리는 어떤 아이디어를 찬성하지 않을 때 그런 사실을 표현하 지 않는 것은, 넷플릭스에 대한 불충이라고 말한다. 자신의 의견을 묻어두는 것은 회사를 돕지 않겠다는 말 없는 시위다.
물론,, 빅 아이디어는 테스트를 거쳐라
정보에 밝은 주장으로서 베팅하라
이의제기를 장려하라, 아이디어를 공유하라. 테스트하라. 이렇게 말하면 합의를 모으는 과정처럼 들리
겠지만 그렇지 않다. 집단은 합의를 통해 결정한다. 그러나 넷플릭 스에서는 그렇게 하지 않는다. 누구나 일을 하면서 필요할 때 동 료에게 손을 내밀지만, 일을 진척시킬 때는 누구의 승인도 받지않는다. 우리의 4단계 혁신 사이클은 다른 사람의 의견을 바탕으 로, 개인이 결정하는 과정이다.
성공하면 축하하고, 실패하면 선샤이닝하라
무엇보다 ‘반드시’ 잊지 말아야 할 것이 있다. 당신이 반신반의하 고 심지어 부정적인 의견을 냈는데도, 고집을 꺾지 않고 밀어붙인 셰일라의 뚝심을 드러내 칭찬해야 한다는 점이다. 공적인 자리에 서 하면 더욱 좋다. “자네가 옳았어! 내 생각은 틀렸고!” 이처럼 상 사의 의견에 부하직원이 제동을 걸어도 전혀 문제 될 것이 없다는 것을 전 직원에게 보여주어야 한다.
- 그 프로젝트에서 무엇을 배웠는지 물어보라.
- 그 일로 수선을 피우지 말라.
- 그녀에게 실패를 선샤이닝하라고 요청하라.
성과를내지못한베팅을두고법석을떠는것은,앞으로
모험 따위는 생각도 하지 말라는 경고와 다를 바 없다.
넷플릭스에서는 실패한 모험을 숨기지 말고 백주에 다 드러내라고 말합니다. 이를 가리켜 ‘선샤이닝’이라고 하죠. 저는 리더 들이 자신의 실수를 낱낱이 고백하는 모습을 보아왔기 때문에 제 실패를 선샤이닝할 뿐 아니라, 요란한 플래시 세례도 사양하 지 않기로 마음먹 었어요.
한 사람이 실패 사례를 선샤이닝하면, 모두가 승자가 된다. 사람 들은 그 사람이 자기의 실수를 솔직하게 말하면서 그 행동에 책임 을 지는 모습을 보며 신뢰하게 되므로 그 사람 역시 승자가 된다. 그의 팀도 실패로 귀결된 프로젝트의 결과에서 분명 무언가를 배 웠을 테니 역시 승자가 된다. 무엇보다 실패한 베팅은 혁신적 성 공의 수레바퀴의 본래적 일부라는 사실을 모두가 똑똑히 볼 수 있 기 때문에 회사도 승자가 된다. 실패를 두려워해선 안 된다. 실패 를 적극적으로 포용해야 한다.
그리고 실수를 더 많이 선샤이닝하라!
큰 실수를 저질렀을 때는 본능적으로 발을 빼고 싶은 생각부터 든다. 넷플릭스에서는 권하지 않는 태도다. 실수를 저지르고도 무사하려면, 더욱더 햇볕으로 나아가야 한다. 사실대로 말하면 용서 받을 수 있다. 적어도 처음 몇 번은 말이다. 그러나 실수를 얼버무 리려 하거나 같은 실수를 반복한다면(실수를 인정하지 않으면 반복할 가능성이 커진다), 결과는 심각해진다.
® 6장요약
0 빠르고 혁신적인 회사에서, 중요하고 비용이 많이 드는 결정에 대한 소유권은 위계상 높은 사람이 아닌, 여러 직급의 모든 직원에게 분 산되어야 한다.
0 분산된 의사결정권이 효력을 발휘하려면, 직원들에게 넷플릭스의 원칙을 가르쳐야 한다. ‘상사의 비위를 맞추려 들지 말라.’
0 새직원이들어오면베팅할수있는칩을몇개확보하라고말하라. 성공하는 베팅도 있고 실패하는 베팅도 있을 것이다. 한 직원의 성 과는 그가 베팅한 결과의 집합으로 평가될 것이다. 한 가지 사례의 결과가 아니라.
0 직원들이좋은베팅을할수있도록이의제기장려와아이디어공 유, 대대적인 테스트를 적극적으로 권하라.
0 베팅이 실패했을 때 공개적으로 선샤이닝하게 하라.
가족은 ,성과”와 관계없이 함께하는 집단이다
프로스포츠팀은 높은 인재 밀도의 좋은 비유다. 프로팀의 선수 들은 다음과 같기 때문이다.
• 뛰어난 기량이 요구된다. 그래서 매니저들은 필요한 때 모든 자리를 최고의 인재들로 채워야 한다.
• 이기는 팀이 되도록 훈련받는다. 그래서 감독과 다른 선수들이 경기에
대해 지속적으로 솔직한 피드백을 주고받는다.
• 열심히 하는것 만으로는 안된다. 그래서 제일 열심히 노력했는데 도결과가 시원치 않으면, 매니저는 최대한 예의를 갖춰 그동안 고마웠다는 말과 함께 그를 내보내고 다른 선수로 교체한다.
성과가 뛰어난 팀은 협업 능력과 서로에 대한 신뢰가 남다르다. 모든 구성원이 자신이 하는 일과 다른 사람과 함께하는 일에서 뛰 어난 기량을 발휘하기 때문이다. 기량이 뛰어난 사람으로 인정받 으려면 놀라운 실력만으로는 부족하다. 이기심을 자제하고 남을 먼저 생각할 줄 알아야 한다. 언제 공을 패스할지 알아야 하고, 동 료가 골을 넣을 수 있도록 결정적인 어시스트를 해야 하며, 팀이 이길 때만 내가 이긴다는 사실을 인정해야 한다. 그것이 바로 넷 플릭스에서 우리가 만들고자 하는 문화다.
우리는 가족이 아니라, 팀이다.
키퍼 테스트
팀원 중 한 사람이 내일 그만두겠다고 하면,
다시 한번 생각해 보라고 설득하겠는가,
아니면 속으로 다행이라 생각하며 사직서를 수리하겠는가? 후자라면 지금 당장 그에게 퇴직금을 주고 스타 플레이어를 찾아라. 어떻게 해서든지 지켜야 할 사람을 말이다.
넷플릭스는 모든 사람에게 키퍼 테스트를 적용하려고 한다. 우 리 자신도 예외는 아니다. 내가 맡은 일을 다른 사람이 하면 회사 가 더 잘될까? 이렇게 하는 이유는 누구를 내보낼 때 부끄럽지 않 기 위해서다.
넷플릭스는 직원들에게 업계 최고의 대우를 해주고, 모두 고액 연봉을 받는다.
그들은 우리 회사가 빠르게 변신해야 하고, 그런 점에서 우 리가 그들에게 남다른 성과를 기대한다는 점을 이해하고 있다. 그 래서 넷플릭스에서 일하기로 작정한 사람들은 모두 우리의 높은 인재 밀도를 유지하는 정책을 알고 선택했다. 우리는 우리의 전략 을 투명하게 운영하고 직원들은 그런 탁월한 수준의 동료들과 함 께 일하는 것을 즐거워하기 때문에, 그에 따른 약간의 직업적 위 험은 기꺼이 감수하는 편이다. 장기간 안정을 보장해 주는 직업을 선호하는 사람들은 넷플릭스에 들어올 생각을 하지 않는다. 그렇 다. 나는 우리의 방식이 윤리적으로 문제가 없다고 생각한다. 그리 고 또한 대부분의 직원도 그런 방식을 조 }한다.
누군가를 내보낼 때마다 우리는 여러 달 치의 월급, 그러 니까 적게는4개월 치부터 부사장의 경우9개월 치의 월급을지급 한다. 그래서 우리는 이렇게 말한다.
적당히 일해도 퇴직금은 후하다.
즉각적인 키퍼 테스트
“제가 일을 그만둔다고 한다면, 어떻게 해서든 저를 붙잡으실 건가요?”
상사에게 즉각적인 키퍼 테스트 질문을 했을 때 나올 수 있는 답변은 세 가지예요. 첫째, 상사가 무슨 수를 써서라도 당신을 놓치지 않겠다고 말하는 경우죠. 이런 답을 들으면 그동안 잠을 설치게 만들었던 두려움이 말끔히 사라질 것입니다.
둘째, 상사가 명확하게 답변하지는 않지만, 성과를 개선할 수 있도록 분명한 피드백을 주는 경우입니다. 이 역시 당신이 제 역할을 할 수 있도록 도와주는 말이니 나쁘지 않죠.
셋째, 상사가 당신을 지키기 위해 노력할 기색이 없어 보이는 경우입니다. 이때는 괜히 쓸데없는 질문을 한 셈일 수도 있습니 다. 그런 질문으로 인해 당신의 상사는 그동안 딱히 생각해 보 지 않았던 당신의 부정적인 측면을 진지하게 따져보게 될 테니 까요. 그러니 이런 질문을 하는 것 자체가 조금은 걱정되겠죠. 하지만 이 역시 좋은 일입니다. 이를 계기로 지금 하는 일이 당 신의 능력에 맞는지 확실히 따져볼 기회가 되기 때문이죠. 아무 것도 모르고 있다가 어느 날 아침, 느닷없이 회사를 그만두라는 통고를 받는 것보다는 낫지 않을까요?
