애자일 방법론

김현준·2024년 11월 20일

협업

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우리는 소프트웨어를 개발하고, 또 다른 사람의 개발을 도와주면서 소프트웨어 개발의 더 나은 방법들을 찾아가고 있다. 이 작업을 통해 우리는 다음을 가치 있게 여기게 되었다:
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공정과 도구보다 개인과 상호작용을
포괄적인 문서보다 작동하는 소프트웨어를
계약 협상보다 고객과의 협력을
계획을 따르기보다 변화에 대응하기를
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가치 있게 여긴다. 이 말은, 왼쪽에 있는 것들도 가치가 있지만, 우리는 오른쪽에 있는 것들에 더 높은 가치를 둔다는 것이다.

왼쪽 요소 (공정과 도구, 포괄적인 문서 등)도 가치가 있지만, 오른쪽 요소 (개인과 상호작용, 작동하는 소프트웨어 등)에 조금 더 높은 가치를 둔다는 의미이다.

프로세스나 도구를 논의하는 대신, 개인들 간의 대화와 상호작용을 통해 커뮤니케이션의 오해를 없애는 노력이 필요하다.
애자일 팀에서조차 개인과 상호작용의 중요성을 무시하는 경우가 있다.

문서 작성 비용이 많이 들고, 작성 후 활용도가 낮다.
제품의 변화 속도를 문서가 따라가지 못하는 경우가 많다.
따라서 작동하는 소프트웨어가 더 중요하다고 하지만, 문서를 작성하지 않으면서 소프트웨어 개발 약속도 지키지 않는 경우가 있다.

경영진의 실수:
- "동기를 부여된 개인을 중심으로 프로젝트를 구성하라"는 원칙에서 자율성이 확보된 팀이 아닌 경우 이 방식은 작동하지 않는다.
- 경영진은 동기 부여된 환경을 제공하고, 팀을 어른으로 대우하며 신뢰해야 한다.
- 마이크로 매니지먼트를 피하고, 팀이 결과를 가져올 수 있는 사람들이라는 신뢰가 필요하다.
악순환의 고리:
- 개발자들이 현장을 잘 이해하지 못해 실수하면, 경영진이 불신하게 되고, 이로 인해 애자일이 제대로 돌아가지 않게 된다.
자기 조직적인 팀의 파괴:
- "최고의 아키텍처, 요구사항, 설계는 자기 조직적인 팀에서 창발한다"는 원칙이 있지만, 경영진이 자원을 적절히 배분하지 못해 TF팀을 계속 생성하고 기존 애자일 팀에서 인력을 차출하는 일이 빈번하다.
- 이러한 잦은 차출은 자기 조직적인 팀을 무너뜨리며, 결국 애자일 방식의 효율성을 떨어뜨리게 된다.

개발자:
- 안 하는 것에만 중점을 두고, 더 가치를 둬야 할 부분은 깊이 고민하지 않은 경향이 있다.
경영진:
- 애자일 팀을 어른으로, 전문가로 존중하지 않는 일이 빈번하다.
- 자기 창발적인 팀을 해체하거나 적절한 환경을 제공하지 않음으로써 서로 간의 신뢰가 깨지게 된다.
- 애자일은 상호 신뢰와 선한 의도를 전제로 하기 때문에 악순환이 생기면 회복하기 어렵다.

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