운영방식
워터풀
KPI
결과중심적입니다. 나온 결과로 인해 성과, 매출등을 나타냅니다.
결과 중심적이라 과정이 어쨌든 결과기준이 됩니다.
대기업에서 많이 보입니다.
애자일
기본적으로는 짧은 주기의 개발 단계를 가집니다. (빠르게 개발, 테스트)
스타트업에서 많이 보입니다.
중간에 단계가 없거나 스킵하는 과정이라고 애자일은 아닙니다.
OKR
워터풀 방식의 KPI와는 다르게 과정중심적입니다. 하나의 목표가 있다면 그 목표를 이루기 위해 해야될 과정, 행동을 지정하고 그 행동이 목표가 됩니다. 목표를 반드시 이뤄내야 한다는 것이 아닌 바라보는 목표를 향해 달려간다는것이 중요합니다.
애자일 방식이라고 OKR방식을 사용하는 것은 아닙니다.
목표를 세우는 주기로는 일주일, 분기, 반기 등으로 나눌 수 있고 주기가 짧을 수록 은근한 조바심을 유발합니다.
데일리 스크럼
※주의. 이 내용은 비판이 굉장히 많습니다. 평소 데일리 스크럼을 좋아하는 분은 얹짢을수 있으니 이 내용은 스킵해주세요.
데일리 스크럼은 애자일방식으로 개발하는것의 범주안에서 업무 방법론중의 하나입니다.
매일 일을 시작하기전 모든 팀원들이 모여 오늘 뭐할지 이슈사항이 없는지에 대해 의견을 나눕니다.
지금부터 단점에 대해 설명하겠습니다.
- 회사의 문화중 장점인 유연출근제가 있다면 데일리 스크럼에 악영향을 끼치게 됩니다. 사람마다 다른 출근시간으로 인해 집중이 시작되는 시간도 다릅니다. 일찍온사람이 집중시간일때 집중을 끊어내고 스크럼에 참여해야 됩니다.
- 나와 관련자가 없는 사람의 업무내용도 들어야 되는 경우가 있습니다.
- 어제 했던 얘기를 오늘 또 해야 합니다. 어떤 업무는 하루만에 끝나지 않을 수 있습니다. 만약 하루만에 끝나지 않은다면 더 세세하게 오늘할거, 내일할거를 굳이 말해야 될까요
- 나와 직접적으로 연관되지 않은 사람의 일도 알아야 합니다. 오늘은 이사람과 협업할 일이 있고, 다른 사람과는 없는데 다른사람이 무슨 업무를 하는지 매일 들을 필요가 없습니다.
데일리 스크럼의 목적을 보완하는 방법으로는
- 일정이 나온다면 매일이 아닌 일정 기간마다의 진척상황을 보고가 아닌 공유로 받아야 합니다. ( 보고와 공유의 차이는 '필요와 자발성'입니다 보고는 상대방이 알필요도 없는 자세한 내용을 자발적이지 않게 전달 하며, 공유는 상대방이 알아야 할 내용을 자발적으로 전달합니다. )
- 업무상 이슈사항이 나온다면 즉시 공유해야 합니다. ( 애초에 정해진 시간에만 문제 제기를 한다는것이 잘못된 방법입니다. )
- 협업관계가 필요하다면 필요할시에 단체방에 공유합니다.
칸반보드
위의 데일리 스크럼과 비슷한 용도로 칸반보드가 있습니다. 이 칸반보드는 말로 하는 설명이 중심이 아닌 지라의 이슈관리처럼 업무티켓들을 하나의 보드판에 종류에 따라 정렬하는것인데,
지라의 티켓은 업무기준으로 작은 요소로 할일을 나눈것이라면 칸반보드는 정형화 되어있지 않은, 좀 더 큰 단위의 것들을 표기합니다.
이 칸반의 수정은 정해진 시간에만 수정할수 있는것이 아니며, 관심이 있다면 다른 사람의 업무들도 한눈에 볼수있습니다.
위의 데일리 스크럼의 단점인 '정해진 시간', '나와 관련되지 않은 필요없는 일'도 들어야 하는 단점을 보완합니다.
플래닝 포커
한 업무를 진행할때 여러 관련자들이 이 일이 얼마만큼의 기간이 소요될지 의견을 나누는 방식입니다.
사람마다 생각하는 기간이 나오면 서로 왜 그정도의 기간이 필요한지 의견을 나누며 생각의 차이를 줄이는것에 도움이 됩니다.
스프린트
일주일 내지 이주일정도 목표를 설정하고 그 기간동안 다른업무를 받지 않으며 정한 업무만 바라보고 달리는 것을 의미합니다. 이 방법이 정확히 되려면
- 회사의 문화에서 스프린트를 이해시켜야 한다.
- 스프린트 시작전 업무의 작업량 파악이 정확해야 한다.
라는 전제조건이 필요합니다.
이 스프린트를 잘못이해하여 티켓관리를 한다며 이번주 생성된 티켓, 완료된 티켓을 차트로 보고 싶어하는 관리자들이 종종있습니다. 하지만 이 지표는 굉장히 잘못된 지표입니다.
사전 업무 파악이 제대로 되어있지도 않고, 중간에 자잘한 업무를 받으며 완료된 티켓갯수만 측정하지만 그 티켓이 작은 업무인지 큰업무인지 일일이 파악도 어렵습니다.
리더의 마인드
리더란 관리.즉 사람관리, 일관리등 여러 관리를 해야합니다. 사람관리를 한다는 것은 내가 그사람이 아닌데 내말대로 컨트롤하기란 굉장히 어렵습니다. 직급이 주어진 이유로는 단순히 회사의 재직이 오래되서일수도, 기술적인 면이 있어서 일수도 있습니다. 망아지에게 물을 먹이기 위해 억지로 강가에 데려가는것보다 물을 먹이기 위해 설득하는 하는 자세가 필요합니다.
이런 사람은 좋아요
직원의 성향 파악하기
자신이 관리하는 직원의 업무적인 능력, 업무적인 성향 ( 어떤 것을 하기를 좋아하고, 어떤 것을 잘하며, 어떤 것이 부족한 것인지 등), 인적인 성향등을 파악하는 것이 중요합니다. 이 부분은 협업관계인 사람들끼리는 다 아는 것이 좋지만 특히 관리자 입장에서는 일을 전달해야 하기 때문에 더욱더 알아야 합니다.
많은 리더들이 이 부분을 제대로 파악하지 못하고 무턱대고 업무를 전달하여 실패를 합니다.
직원의 성향 파악을 하기위해선 커피챗이나 1on1 미팅도 좋지만 무턱대고 요새 힘든게 있는지, 어려운것이 있는지 묻는다면 직원은 회사인 환경, 상대가 나보다 직급이 있다 라는 분위기로 부담, 불만을 말하면 회사에 찍히는것은 아닌지 생각되어 솔직한 태도를 보여주지 않을 수 있습니다.
이럴때 가볍게 다갈수 있는 방법으로는 인터넷에서 돌아다니는 간단한 심리테스트라거나, 어떤 한 주제를 가지고 의견을 나누는것처럼 간접적으로 파악하는것이 좋습니다.
타로 상담을 해주는것이 굉장히 도움이 됩니다. 좀 더 친근하게 다가갈 수 있고, 이 사람의 요즘의 고민, 관심사등을 파악하며 그것을 업무로 연계하며 대화를 이끌어가기가 좋습니다.
일의 배경 이해시키기
임원회의등에서 나온 안건을 가지고 팀원에게 일을 전달합니다.
하지만 일의 배경 ( 왜 이 일을 해야하는지, 왜 이 일이 생겨났는지 등 )을 일을 전달하는 자에게 설명하지 못하면 일은 전달받은 사람은 일부만 보고 일을 하게되어 나중에 받은 결과물은 기대한것과 다른 결과가 나올 수 있습니다.
권한 전달하기
업무를 전달했을때 어느정도의 권한을 주는것이 좋습니다. 권한은 업무전달이 아닌 평소에도 어느정도 있어야 하긴 하지만 업무전달시의 권한은 주도적으로 할수 있게 하고, 도전정신을 이끌어줍니다.
직원과 공감해주기
위의 과정을 거쳤음에도 직원이 힘들어 하는 부분이 있을 수 있습니다. 이 부분이 가장 어려운 부분입니다.
무조건 공감해주자니 대충 공감해주는거같고, 안해주자니 들어주지도 않는거같고..
mbti가 T인 사람은 F처럼 회사가 아닌 사람대 사람으로 들어주며 들어주고 구체적인 대처에 대해 방안을 제기해야 합니다.
이런 사람은 안돼요
마이크로매니징
잦은 보고받기를 좋아하고 직원들이 하는 모든 일을 내가 다 알아야 한다는 마인드를 가진 리더들이 종종있습니다.
관리 받는 직원들은 매번 숙제검사 받는 느낌이고, 한창 일에 집중하고 있는데 집중이 끊기며 보고하러 가야합니다
자기가 다 옳다
왜 그래야 하는지에 대한 설명을 하지 못하며 무조건 이렇게 해라 라고 하는 사람이 있습니다. 이럴 경우 서로간의 신뢰가 없어지고 직원은 관리자를 능력없는 사람으로 보게됩니다.
회사의 마인드
많은 회사들이 직원들이 주도적으로 일을 하기를 원하고, 주인의식을 갖기를 원합니다. 하지만 타운홀미팅이나 회의에서 아무리 말을 해봐야 회사 지출은 오르지 않고, 결과물은 마음에 들지 않아합니다.
서로의 신용이 무너지게 되면 직원들은 만드는것에 대한 자부심이 줄어들고 회사는 나를 소모품으로만 보고, 이렇게 해봤자 돌아오는것이 없다고 느껴집니다. 그래서 그냥 정시 출근 칼퇴를 하게되고 일에 대한 책임감도 줄어듭니다.
회사는 칼퇴만 하는 직원들이 일에 대한 주인의식이 없어 열정적이지 않다고 보고 일을 더 부려먹으려 합니다.
이런 상황이 계속되면 악순환이 지속되고, 이러면서 잡플래닛에 악플이 쌓입니다.
직원과 회사가 서로 신용하며 배가 순항하기 위해선 선순환이 계속 돌아야 하고, 선순환이 돌수록 큰 선순환이 되어 가파른 성장을 이뤄냅니다.
직원들을 주도적으로 만들고 주인의식을 만들기 위한 방법을 몇가지 소개합니다.
서로간의 신용
직원과 회사의 신용도를 올리는 것이 중요합니다. 이 신용도를 올리는 것은 생각보다 간단하지만 많은 회사들이 단순히 현재 회사의 상황만 보고 오히려 서로간의 신용을 하락시키거나 신용을 올리지 못합니다.
정형화된 얼라인 가이드
바로 내일의 미래를 알기란 어렵습니다. 하지만 회사의 목표가 있고, 3개월 뒤에는 이런 목표가 있고, 6개월뒤에는 이런 목표가 있다고 변경될 수도 있을 여지가 있지만 이정도라도 알려주는것은 한 배를 타는 직원들에게 방향을 제시해줍니다. ( 면접질문으로 5년뒤 10년뒤 모습이 어떨거같나요? 와 같은 내용입니다. )
적절한 대처
모든 일정이 항상 여유있게 나오진 않습니다. 급한 일정이라 늦은 야근, 주말 근무를 하게 되면 회사가 직원에게 최소한의 성의를 보여주는 태도를 보여줘야 합니다. 그 태도는 대체휴일이 될수도있고, 상여금이 될수도 있습니다.
기분풀어주기 - 직원 챙겨주기
연휴 전, 명절 전 단 2시간 조기퇴근을 시켜준다는것 만으로도 직원들의 만족도는 많이 올라갑니다. 가장 신용도를 올리기 쉬운 방법이고, 선물까지 두둑히 챙겨준다면 더욱 더 직원들의 신용도가 올라갑니다.
늦은 야근을 하거나 일이 바쁠때 말로만 고생한다는 것보다 커피하나라도 사주면서 고생한다고 말을 해주면 직원들은 업무때문에 스트레스 받는데 이렇게 까지 해주다니 하며 감동 받습니다. 형식상의 간단한 방법일 뿐, 늦은 야근이나 철야가 있을 시에 나몰라라 하면 안된다는 의미입니다.
투명한 업무 공유
위의 얼라인 가이드와 비슷한 내용이지만 구체적인 내용이 투명하게 공유가 되어야 합니다. 회사의 구조조정이나 각자의 연봉등에 관한 내용이 아닌이상, 임원회의등에서 나온 회사의 가이드라인이 좀더 구체화되게 업무가 공유가 되면 앞으로 어떤 일을 할지 예상하게 됩니다.
직원들은 새로운 것을 만들수있다는 기대를 할수도있는 등 일에 대해 관심을 더 가지게 됩니다.
회사의 문제점 개선
당장의 매출에만 급금하여 일을 벌리기만 하는것은 좋지 않습니다. 회사의 구조적인 문제가 있는 상태에서 상황유지를 하며 계속 가져간다는 것은 암덩어리를 키우는것과 같습니다.
지금은 어찌저찌 누더기를 메꾸며 일을 하지만 한번 두번 메꾼 누더기가 점차 많아지게 되고 작업자는 계속 힘이 듭니다.
구조적이든, 인적이든, 작업 리소스든 짧은 시간안에 빠르게 바뀔수 있는 부분은 빠르게 개선하는것이 좋습니다.
업무적 개선은 생산성에 영향을 줍니다.
잊지 마세요.
회사 업무의 주인은 실무자 라는 것이라는 걸요
업무 문화
닉네임 문화
딱딱한 직급제보다는 어색할수 있지만 영어 닉네임으로 부르는것이 좋습니다.
나이, 경력, 직급을 떠나 누구나 의견을 제안하기 편합니다. 영어 닉네임을 쓰지만 표면적으로 보이는 관점으로 뒤에 -님을 붙여야 하게된다면 영어 닉네임으로 부르는것이 의미가 없습니다.
업무적 직책이 있지만 영어 닉네임을 사용해도 됩니다.
유연 출근제
유연 출근제에 대한 장점은 지각에 대해 신경쓸 필요가 없습니다. 코어근무제 또는 앞뒤로 한시간씩 유연출근제인 경우가 많습니다.
피드백 제도
피드백을 기본적으로 시도할때는 내가 전달하는 것이 무조건 옳다 라고 전달되면 안됩니다. 이 의견에 대해서 어떻게 생각하는지 서로의 의견을 조율하며 생각을 공유하고 생각의 합을 맞추는것이 중요합니다.
피드백이 제대로 이루어진다는것은 전제조건으로 서로간의 신뢰가 필요하고, 구체적인 목표는 다르더라도 공통된 하나의 목적을 가진 상태여야 좋은 피드백 문화가 발생할 수 있습니다.
그렇지 않은 상태에서 무턱대고 피드백을 도입힌다면 주는 사람에서는 말도 안듣는다고 하고, 받는 입장에선 마이크로매니징 한다고 느껴지게 됩니다.
이 전제 조건에 대한 내용은 다음 항목인 '회사의 마인드' 부분에 기재되어있고 피드백에 대해 좀 더 얘기해보겠습니다.
피드백 시도 - 전제 조건이 제대로 되어있지 않지만 피드백을 도입하고 싶다면 정해진 시간에 어떤 내용을 할지 서로간에 약속을 해야 합니다.
피드백이 방향이 위에서부터 밑으로 가는것이 아니라 밑에서부터 위로 가는것이 더 좋은 피드백-회사의 선순환이 될 수 있습니다. 이미 직급을 가진 근속년수가 오래된 사람은 자기자신의 모습을 객관적으로 바라보기 어렵습니다.(자기의 장단점을 말하기란 쉽지 않습니다.) 그보다 상대적으로 연수가 낮은 사람들이 일을 적응하며 나온 의견이 더 객관성이 있습니다.
팀간 화합
부서가 많을 수록 서로간의 업무 이해도가 적을수록 '사일로 현상'이 발생할 수 있습니다. 사일로 현상의 대표적인 원인은 각자 다른 팀의 업무를 이해하지 못하는것에서부터 시작합니다.
위에서 말한 얼라인 가이드가 있을때 하나의 목표를 전사적으로 공유하기 때문에 사일로 현상은 줄어들수 있지만 그래도 서로간의 화합은 중요합니다.
서로의 업무에 대해 이해를 심어주기 위해선 가장 쉽고 시간이 덜 드는 방법으로 주기적으로 팀끼리 섞어 식사자리를 만드는것입니다.
인원은 커피챗(2명)보다는 많은 3~6명정도가 좋습니다.
영업직 같이 점심시간이 일정하지 않은 경우 자리를 만들기 어려울 때가 있는데 점심시간을 유연하게 잡으셔도되고, 커피챗으로 대체하셔도 좋습니다.
타운홀 미팅
바로 위에 설명한 팀간 업무를 이해시키기 위해 식사자리를 만드는것보다 시간이 더 들고, 준비가 필요하지만 팀간 업무를 파악하기 좋은 자리이기도 하고, 위에서 설명된 얼라인 가이드를 주기적으로 설명하기도 하며, 회사의 전체 상황을 공유하는 자리입니다.
적어도 한달에 한번은 주기적으로 시도하는 것이 좋으며 회사 내에 공유할 사항이 없다면 가볍게 다과를 준비하여 여가타임을 보내도 좋고,
애자일 문화, 재능기부처럼 리더의 상담에서 나오는 타로 등. 직원들의 만족도, 신용도를 올리기 위한 자리도 좋습니다.
추가
이 글에서 가장 많이 보여지는 분위기는 서로의 생각을 공유하며 목적을 하나로 만드는것입니다.
매슬로우의 욕구위계설의 가장 최상에 있는 욕구는 자아실현의 욕구입니다. 이 말은 아무리 물질적욕구, 소속의 욕구를 더해도 자아실현.
즉 자신의 능력이 발휘대고 성장하는 느낌을 주는, 일에서 나오는, 일이 잘될때(업무가 막힘이 없이 잘된다는것이지만 막힘이 있어도 서로 상부상조하며 순탄한 항애를 할때) 나오는 카타르시스가 자기 만족도가 높게 나온다는 것입니다.
워라벨의 진정한 의미는 일과 삶의 분리가 아닌 회사에서 일하는 것 또한 평소의 삶처럼 스트레스를 받지 않고(여러분이 삶에서 스트레스를 해소하는 방법들-물론 게임을 할땐 스트레스를 받을 수 있지만 게임을 한다는 행위자체로는 스트레스 요소가 될수 없으니..) 해소되는 부분을 가지면서 일을 한다는 것으로 저는 생각합니다.
