Product Management Guide

안녕하세요, 슬로우플랫폼 CEO를 맡고 있는 Owen 입니다.
슬로우플랫폼은 시니어를 위한 스마트에이징 스타트업입니다.

금번 포스팅은 슬로우 테크데이 두뻔째 세미나로서 15년간 상품기획 업무를 맡은 경험을 살려 ProductPlan에 올라와 있는 Project Management Guide라는 주제를 가지고 이야기를 나누어 보려 합니다.

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1. Product Management란 무엇인가?

"Product Management란 무엇인가?" 조직에 따라 PM이라고 하기도 하고 BM이라고 하기도 합니다. 또한 R&R에 따라서 PM조직이 PO(Product Owner)를 우선으로 하는 경우와 마케팅과 GTM을 우선으로 하거나, 또는 상품(서비스)기획, 또는 개발을 우선으로 하는 경우와 같이 다양하게 제기 됩니다. 이와 같이 상품관리가 광범위한 책임 영역을 포함하기 때문에 회사마다 다르게 해석 될 수 있습니다.

"Product Management가 무엇입니까?" Product Plan에서는 회사의 상품개발, 시장출시, 지속지원 및 개선을 전략적으로 추진하는 이행입니다. 이는 Project와 구분되는 핵심은 지속성에 있습니다. Project는 시작과 끝이 정해져 있는 이행 과정이라면, Product는 생물처럼 생애가 있고 지속적 관리와 성장을 시켜야 합니다.

앞에 설명은 이해를 돕기위해 추상적인 설명을 드렸고 아래는 IT서비스 상품을 중심으로 Product Management와 수반되는 일에 대해 설명을 드리겠습니다.

2. Product Managment

일상 업무에는 다양한 전략적 업무가 포함됩니다. 대부분의 PM(Product Manager) 또는 PO(Product Owener)는 이러한 모든 책임을 지지 않습니다. PM 및 PO가 같은 조직내에 Align이 되어 있지 않고 관련자인 마케터, 서비스기획자, 개발자, 운영자가 다 다른 조직일 수 있기 때문입니다.

그러나 대부분의 PM 및 PO는 다음 사항에 집중합니다.

• 시장조사: 시장, 사용자 페르소나 및 경쟁업체에 대한 전문 지식을 얻기 위해 리서치합니다.

• 개발전략: 조직의 전문가들이 도메인 지식을 상품 및 서비스에 대한 높은 수준의 전략 계획으로 형성합니다.
  (목표와 목적, 서비스 자체에 대한 광범위한 개요, 대략적인 타임라인 포함)

• 상품기획: 서비스의 로드맵을 사용하여 전략적 개발계획을 수립하고 이를 조직 전체의 주요 이해 관계자(경영진, 투자자, 연구소, 개발 팀 등)에게 제시합니다. 개발 프로세스 전반에 걸쳐 그리고 그 이후에도 유관 팀간의 지속적인 커뮤니케이션을 가지고 가며 서비스의 중심에 있습니다.

  ㅇ 상품개선: 시장에 대한 청신호를 감지하여 관련 팀(마케팅, 개발 등)과 협력하여 개선계획을 실행합니다.
  ㅇ 피드백 및 데이터 분석: 서비스를 개발, 테스트 및 시장에 소개한 후 시장 데이터의 분석을 통해 개선 지식을 쌓고 이용 고객에게 직접적인 피드백을 요청하여 효과가 있는 것과 그렇지 않은 것 및 추가해야 할 것을 결정합니다. 또한 관련 팀과 협력하여 이 피드백을 향후 서비스의 개선에 반복 통합 적용 합니다.

Product Manager vs Project Manager

Product Manager가 서비스개발의 세부사항까지 관여하고 관리하는 것은 아닙니다. Product Manager와 Project Manager는 엄연히 다릅니다.

Product Management 전략

PM업무는 상품의 전략이 중요하 업무로 상품의 존재의 이유와 미래의 모습를 항상 고민합니다.

PM은 상품의 목표와 향후 계획을 관련자에게 공유할 책임이 있습니다. 모든 사람이 공유된 목표를 향해 일하고 있는지 확인하고 Gap을 줄여야 합니다.

상품관리에는 광범위하고 지속적인 전략적 의사 결정이 포함됩니다. 그러나 PM이 개발 프로세스의 세부 수준의 기능과 기술 사항을 책임져서는 안 됩니다.

바람직한 조직은 상품관리와 프로젝트관리의 기능을 분리하고 프로젝트 관리자에게 워크로드 일정 및 관리와 같은 기능적 요소를 할당합니다. 이로서 상품관리에서 시장분석고 마케팅 전략에 집중 할 수 있도록 합니다.

Product Management Process

상품관리의 정해진 표준 프로세스와 방법론은 없습니다. 프로세스는 조직, 상품의 생명주기, 팀구성 및 경영진의 방향성에 따라 진화하고 조정되고 이에 따른 조직별 방법론이 만들어 가고 있다고 봅니다.

그러나 통신사와 같이 상품으로서의 오랜 고민과 최근의 빅테크처럼 깊은 기술적이해와 시장 전략에 따른 경험적 사례에 따라 발전하고 정립 온 것이 가장 완성적일 것입니다.

문제 정의

상품의 가치는 고객의 문제해결에서 부터 시작 됩니다. 문제 해결을 위해 사용자 또는 고객은 무언가를 하려고 하지만 할 수 없습니다. 또는 가능하더라도 비용이 많이 들거나 시간이 많이 걸리거나 비효율적이고 불편합니다.

기본적 인간은 더 나은거 더 좋은거 더 편한 것을 추구하며 만족이 어려운 성향을 가지고 태어났습니다. 이러한 특성으로 이용하고 있는 상품과 서비스에 있어서 더 좋고 가치 있는 것에 투자하고 평가하여 기존과 더 나은 가치를 제공한다면 언제나 바꿀 수 있고 더 나은 가치를 추구합니다.

상품관리는 이러한 고객 및 사용자 불만을 해소하고 욕구와 희망 사항의 해결책을 찾는 문제해결에서 부터 시작됩니다. 고객의 문제를 해결하고 덜어주는 것이 앞으로 고객을 확보하고 상품성에 대한 가치를 제공하여 고객이 구매력을 높이는 동기부여가 됩니다.

사업성 검토

고객 및 사용자의 문제와 고충이 있지만 이 모든 것을 해결할 가치가 있는 것은 아닙니다.
PM은 고객 사용성 중심의 니즈에서 비즈니스적인 기회로 포커스를 두어 충분한 사업성이 있는지를 판별해야 합니다.

새로운 상품 및 서비스를 위한 투자에 대한 사업성을 판별하려면 PM부서는 다음의 질문에 대해 측정가능하도록 조사하고 분석해야 합니다.

• 시장 규모
• 고객 니즈와 매력도
• 경쟁제와 대체제
• 예상 매출 및 수익

PM은 상품출시에 따른 단기적, 중장기적 투자대비 직간접적 사업성에 대해 충분히 평가한후 투자결정과 상품개발을 착수해야 합니다.

스펙 검증

상품의 사업성 분석이 끝났다면 이후 고객 문제해결을 위한 상품에 대한 가설을 세우고 이에 대한 잠재적 고객에게 시장 검증과 평가를 받습니다.
이러한 가설과 고객의 피드백을 통해 상품성에 대해 사전에 철저히 조사할 수 있습니다.
이때 고객의 니즈에도 불구하고 상품의 기술적 구현이 어렵거나 또는 비즈니스와 관련된 기능인데 표면적인 사용자 불필요로 기능을 배제해서는 안됩니다.
또한 보유하고 있는 IP를 적극적으로 활용하여 시장 검증과 평가를 받아야합니다.
왜냐하면 보유 IP활용은 수익성과 사업성을 극단적으로 확대할 수 있는 기회를 제공하기 때문입니다.

가설을 검증하기 위한 최근의 방법은 프로토타이핑을 적극 활용하는 것입니다. 피그마 같은 툴의 발전으로 사전에 가설을 검증하기 위한 필요한 기능만을 화면으로 구현하여 프로토타이핑을 하고 이를 잠재적 고객에게 검증과 평가를 받고 피드백을 통해 정보를 수집하고 스펙을 검증할 수 있습니다.

또한 스펙 검증에서 주의 할 것은 PM이 요구사항 작성시 개발팀의 영향을 받으면 안된 다는 것입니다. 개발팀은 상품의 구현을 위한 기술적인 구현 가능여부를 먼저 검증하기를 원할 것입니다.
PM은 상품의 구현 가능성에 대해 최소한의 요소를 기술팀의 의견을 들으면 됩니다. 이게 효율적인 선택이 될 것입니다. 왜냐면 당장의 기술적 구현이 불가능하더라도 PM의 판단하에 요건을 변경하여 우회적으로 구현하거나 외부 자원을 활용하여 해결할 수 있는 방법은 다양하게 있기 때문입니다.

이 단계를 건너뛰고 바로 상품을 개발하는 것은 치명적인 결함을 포함하거나 고객 현실과 심각한 Gap이 발생하고 그로 인한 지연을 일으킬 수 있습니다. 보장은 없지만, 잠재적 고객으로부터 아이디어가 그들이 원하고, 사용하고, 지불할 것이라는 확인을 받는 것은 전체 프로세스와 사업성을 달성하는 데 중요한 문제가 될 것 입니다.

MVP

스펙을 검증하고 확정한 후에는 이제 개발팀을 본격적으로 참여시킬 때입니다. 먼저 최소한의 기능 집합을 정의한 다음 개발팀은 실제 사용자와 함께 현장 시장 반응을 볼수 있는 상품의 최소 기능셋을 먼저 출시 할수 있습니다.

핵심 기능으로 구현하여 시장의 요구를 충족하는지가 MVP에서의 목표이기 때문에 부가 기능들은 MVP에서 제외 됩니다. 즉 있으면 좋은 것들은 MVP에서 제외하여 리소스를 최소화 하고 이후 번전에서 기능추가로 제공하면 됩니다.

MVP는 마케팅과 함께 서비스 상품의 기능적 작동 방식과 이용자에게 상품의 가치를 제공하는 전반적인 메시지 및 포지셔닝을 테스트할 수 있습니다.
핵심은 이 초기 상품이 시장이 원하는 제품인지, 고객의 핵심 요구 사항을 적절하게 충족하는지 확인하는 것입니다.

피드백 및 개선 체계

고객 피드백과 개선은 상품의 생애주기 전반에 걸쳐 필수적이지만 MVP에서는 특히나 더 중요합니다. 서비스 상품이 출시하고 고객의 사용중에 발생하는 경험적 데이터는 이론적 아이디어가 아닌 실 고객 사용자 경험에 따르기 때문에 고객이 무엇을 생각하고, 필요로 하고, 싫어하는지 알 수 있습니다.

PM은 고객이 피드백을 쉽게 제공하고 피드백을 요청하는 메시지를 자주 만들 수 있도록 해야 합니다. 그러나 그에 못지않게 중요한 것은 이러한 피드백을 처리하고, 종합하고, 반응 하여 이 입력을 상품 로드맵이나 백로그에 반영하여 서비스 상품에 바로 개선되어 통합되어야 한다는 것입니다.
최근에는 고객의 피드백을 데이터를 통해 분석하고 이를 기반으로 개발에 통합하여 Seamless하게 릴리스 하도록 체계를 선호되고 있습니다.

또한 서비스 운영 관리 부서는 고객의 불만과 제안을 수집하고 수집된 결과를 해결또는 개선 되었음을 알 수 있도록 고객에게 피드백 할 수 있는 프로스세 체계를 수립해야 합니다.

전략 설정

MVP가 좋은 평가를 받았다고 가정 하면 상품 전략에 투자할 때입니다. 이제 팀은 견인력을 얻을 수 있는 무언가를 찾고 있다는 것을 알고 있으므로 상품을 개선하고, 시장에 출시하고, 도달 범위를 확장하고, 전반적인 회사 전략 및 원하는 결과에 맞추기 위한 비전과 목표를 설정해야 합니다.

전략은 달성 가능한 목표를 향한 합리적이고 점진적인 진전을 기반으로 해야 하며, 성공을 평가하기 위해 정의된 핵심 성과 지표 및 기타 지표가 있어야 합니다. 이러한 측정 가능 항목은 조직의 일반적인 목표를 추적하고 회사가 이미 잘하고 있는 것을 보완해야 합니다. 만약 이러한 지표 설정에 대한 경험이 없다면 PM이 주요지표 설정을 수립하여 경영진과 공유하고 관리하여야 합니다.

무엇보다도, 전략 설정의 목적은 경영진과 이해관계자의 동의를 확보하고 지원을 받는 것입니다. 상품전략의 이러한 기본 요소에 대한 확고한 이해관계자의 이해와 합의가 없다면 미래의 갈등과 의견 불일치에 대한 토대가 이미 마련되고 있는 것입니다.

이행 추진

실현 가능한 상품 스펙, 확장 가능한 피드백 관리 시스템, 효과적인 전략을 통해 컨셉에서 현실로 상품을 개발할 때입니다. 이는 개발 항목의 우선 순위를 정하고 상품 로드맵을 계획하는 것을 의미합니다.

상품관리는 다양한 우선 순위 지정 프레임워크를 활용하여 상품이 가장 중요한 목표를 빠르고 효율적으로 달성하는 데 도움이 되는 개발 활동을 결정하여 최단기의 효율적 작업을 위한 일정을 예측할 수 있습니다.
모든 활동이 우선이 될 수 없으므로 상품관리자는 관련 조직과 중요한 기능과 목표에 가장 큰 영향을 미치는 항목을 기반으로 우선 순위를 결정하는 것이 중요합니다.
초기 우선순위가 설정되면 상품관리는 상품 로드맵을 구축할 수 있습니다. 이로서 이해 관계자는 특정 기능 및 제공 날짜가 아닌 주제 및 결과를 중심으로 구성된 향후 계획과 관련 전략과 사유를 시각화할 수 있습니다.

상품관리 담당자

PM조직은 보통 상품당 PM을 정하고있고 상품당 여러 PM을 두고 있지 않습니다. 반대로 PM이 여러상품을 담당할 수 있습니다. 즉 PM의 역할을 하위 담당자에 나누지 않는 것이 일반적인데 이는 주로 PM이 모든 것을 관여하고 상품에 대한 최종적 의사결정과 책임을 지고 있기 때문입니다. PM을 중심으로 앞단에는 영업과 마케팅이 있고 후단에는 UX, 개발, 운영, 연구소 조직으로 연계되어 있습니다.

또한 상품 개발 구현에 있어서 프로젝트 관리, 프로그램 관리, 마케팅 및 스크럼 마스터가 포함됩니다.

상품관리 팀을 상품관리자만 두는 경우와 또는 사업부의 일부로 조직화 하거나 마케팅의 일부로 조직화 하는 것을 볼 수 있습니다. 그러나 이러한 마케팅 업부나 상품개발구현은 PM의 직접적 업무라고 보기는 어렵고 상품관리를 위한 과정에서 발생하는 관리 업무입니다.

상품관리 직무

이상적인 상품관리 업무는 당연히 상품관리자 즉 PM이 되는 것입니다. PM은 일반적으로 하나 이상의 상품을 관리하고 UX, 마케팅, 판매정책, 판매채널 관리까지 확대하여 기능을 수유 할 수 있습니다.

어소시에이트 또는 주니어 PM은 일반적으로 도메인을 처음 접하고 상품관리 책임이 제한적입니다. 시니어 PM은 도메인 및 시장의 특성을 잘 이해하고 전문성과 노련함을 가지고 더 넓은 범위의 역할을 갖게 됩니다. PM은 서비스 상품으로 인한 사용자의 가치를 제공하고 궁극적으로 시장 변화를 이끌고 회사의 이익을 극대화하는데 있습니다.

요즘의 PM은 기술 트렌드에 대한 이해가 아주 중요해졌습니다. ABC라고 하는 AI, Blockchain, Cloud를 광법위하게 이용해야만 되는 시장의 니즈가 있고 이를 개발팀과 인프라팀에 상품관련 요소기술을 갖출 수 있도록 협의하고 전략을 수립하는 임무를 맡고 있습니다. 따라서 PM은 기술 트렌드 변화에 민감하게 센싱하고 학습하고 미래의 상품에 적용과 이로 인한 고객에게 가치를 어떻게 제공할 것이고 그 결과 수익을 어떻게 올릴 수 있는지 BM을 고려 해야 합니다.

애자일 상품 관리자

애자일 조직에서는 PO도 퍼즐의 일부일 수 있습니다. 약간의 논쟁이 있지만 PO는 종종 상품관리자인 PM의 일부로 간주됩니다. 그러나 그들은 PM과는 다릅니다. PO는 하나 이상의 스크럼 팀에 소속되어 있지만, 주로 전술적인 측면에 초점을 맞추고 있어 PM 수립한 전략이 적절하게 실행되도록 하는 데 도움이 됩니다.

직급이 올라갈수록 상위 PM 역할에는 더 중요한 차이가 있습니다. 예를 들어, 상품 라인 관리자는 일반적으로 서로 관련된 여러 상품을 소유하며, 때로는 단일 상품 또는 하위 구성 요소를 관리하는 개별 컨트리뷰터 상품 관리자를 감독합니다.

CPO(최고상품관리자)

CPO를 커리어 패스의 정점으로 생각하는 직군은 BA(비즈니스 분석가), UX(사용자경험 기획자), 마케팅 기획자, 기타 관련 담당자이기 때문에 상당히 당양한 직군이 있습니다.
PM은 회사내에서 투자를 받아 독립된 서비스 사업을 기획하고 개발하고 관리하고 운영하고 퇴출시키는 수많은 경험을 하곤 합니다. 따라서 PM이 회사의 CEO로 격상 되는 경우가 점점 확대되고 있습니다. 이는 서비스나 상품에 세일즈, 기술, 마케팅, 인프라의 중립적 회사 운영이 가능하도록 하는 것이며, 회사가 서비스와 상품을 주도하여 성장에 전념하고 있음을 나타냅니다. CPO는 일반적으로 더 큰 팀의 지원을 받으며 특정 제품의 핵심 세부 사항을 파고들기보다는 방향성 있는 지침과 코칭을 제공합니다.

상품관리 기술

상품관리 범위에 대한 이해를 공유하면 PM이 되기 위해 필요한 것이 무엇인지 파헤칠 수 있습니다. PM은 선임 PM의 개척한 기획과 프로세스와 체계를 학습하면서 개선해 나가야 합니다.
회사에서 상품에 대한 체계와 사업성검토에 대해 표준과 기준은 있지만 상품관리 특성상 절대적인 상품관리 표준은 존재하지 않습니다. 그리고 PM은 관련분야의 많은 자료수집과 기획서를 작성하고 경험을 자료화 해 두고 있습니다. 이러한 지식과 경험을 동료와 후임에게 제공하고 하여야만 합니다.

경영, 마케팅, 재무, 기술 과 같이 상품관리 라는 학위는 별도록 없습니다. 상품관리자가 되기위한 단일 경로는 없습니다. 특정 지식보다는 기술, 마케팅, 재무, 세일즈, 사회에 대한 폭넓은 지식을 이해히고 습득하여 상품으로서 세상의 변화를 상상하고 현실화하는 이행에 관한 기술입니다.

아래는 상품관리의 핵심 기술중 일부입니다.

커뮤니케이션

커뮤니케이션 기술은 성공적인 상품관리자가 되기 위한 가장 필요한 기술입니다. 상품관리자인 PM은 회사 조직에서 모든 조직과 연관과계를 가지고 있는 허부의 중십입니다. 따라서 이러한 관계조직및 담당자와의 원활한 커뮤니케이션 기술과 그들과 대화할 수 있는 지식이 중요 합니다.

• 피드백을 요청하고 수집하려면 상품관리자는 훌륭한 경청자가 되어야 합니다. 또한 기술이 아닌 시장과 고객 중심의 우선순위를 가지고 이를 공감할 수 있도록 그들을 리드해야 합니다.

• 물론 반드시 시장 및 고객 우선이 아닐 수 있습니다. 그러한 첼린지가 있을 경우는 폭넒은 사고를 가지고 다양한 이해 관계자와 협력하여 목표와 요구 사항을 명확히 하여 협의를 이끌어야 합니다.

• 그런 다음 상품과 고객의 용어로 간결하게 전달하고 소통이 되어야 합니다. 참여자가 상품의 영감을 공감하고 고객의 용어를 쉽게 이해할 수 있도록 합의가 된다면 이후 원활한 진행이 될 수 있을 겁니다.

비전공유

비전, 목표 및 로드맵이 정의되면 상품관리자는 전체 조직에 알리고 전파해야 합니다. 의견 일치를 이루고, 동의를 얻고, 전체 회의와 같은 공개 포럼, 소규모 포럼 및 일대일 세션을 활용하는 것을 포함하여 회사 전체가 공감할 수 있도록 하는 것이 중요합니다.

상품 계획이 구체화되기 시작하면 상품관리자는 상품 개발 조직과 광범위하게 협력해야 합니다. 이 협업에는 상품관리자, 설계자 및 품질 보증 팀과 함께 엔지니어가 포함됩니다.

파트너십

멋진 사용자 경험을 만들기 위해 상품관리자는 UX 디자이너와도 협업해야 합니다. 단순한 거래가 아닌 진정한 파트너십을 육성하는 것이 탁월한 상품을 제공하는 열쇠입니다.

마지막으로, 상품 출시가 준비됨에 따라 또 다른 커뮤니케이션과 조정이 있습니다. 상품관리는 상품에 대한 마케팅 계획을 교육하고 편집해야 합니다. 또한 영업 팀에 필요한 교육과 요점을 제공해야 합니다.

기술력

상품관리 커뮤니티에서 이 주제만큼 극단적인 논쟁은 없었을 것입니다. PM이 기술적 백그라운드를 가져야 하는가? 기술 전혀 모르는 상품관리자는 없는가?

상품관리자가 어느 정도의 기술적 이해가 있어야 한다는 데는 이견이 없습니다. 적어도 IT 분야의 PM은 기술과 밀접할 것입니다. IT트랜드와 기술적인 소통이 가능한 PM이 상품관리 업무에 유리 할 것입니다.

PM은 개발자 및 엔지니어와 의미 있는 대화를 나눌 수 있도록 기본 사항에 충분한 지식이 있어야 합니다. PM의 의사결정이 기술적인 영향도를 가지고 이에따른 서비스 런칭 이후의 운영에 있어서 막대한 비용이 발생할 수 있기 때문에 충분한 관련 기술분야 지식을 습득하고 이해하고 있어야 합니다.

그러나 PMdl 데이터베이스에서 SQL 쿼리를 코딩하거나 소스 코드를 분석하고 실행하는 방법을 알아야 할 필요는 없습니다.

그리고 아주 깊이있는 기술기반 상품을 출시 할 경우 해당 기술에 깊은 이해를 가지고 잇는 PM이 역할을 수행할 수 있으나 이때에도 시장 및 고객관점이 되어야 하는 것은 변함 없습니다.

비즈니스 모델

PM은 스스로를 'Product CEO'라고 부룹니다. 이는 PM 소유의 상품에 있어서 투자 및 생애주기를 관장하고 CEO처럼 최종적으로 책임을 지기 때문입니다.
PM은 회사에 따라 상품 수익에 대한 책임을 질 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다. 그러나 상품이 재정적으로나 전략적으로 성공하도록 하는 데 필수적으로 역할을 가지고 가고 있습니다.

BM을 수립함에 있어서 상품의 비전과 목표를 정의하는 것으로 시작합니다. 그런 다음 이러한 추상적인 아이디어를 현실로 만드는 데 필요한 전술을 기획합니다.

BM의 구체화는 현금의 흐름에서 찾을 수 있습니다. 이는 또한 고객과 시장의 반응과 밀접한 과계를 가지며 상품이 갖는 시장 적합성을 찾고 고객 및 잠재 고객의 요청을 평가하는 것으로 실현 가능한 BM을 만들 수 있습니다.

이를 위해 상품관리자는 사소한 문제를 처리할 때에도 전략적으로 생각해야 합니다. 고객 경험이나 판매에 부정적인 영향을 미치지 않도록 가능한 모든 영향을 동적으로 고려해야 합니다.

그리고 시장에서의 중요한 지표를 두출하고 수치화하여 관리하여야 합니다. 따라서 PM은 상품관리 중요 지표에 정통해야 합니다. 성장, 매출 및 수익성은 모두 중요한 지표이며 서비스 및 상품의 지속성에도 중요한 영향을 미칩니다.

3. 상품관리 로드맵

상품관리 로드맵은 수많은 시간의 연구, 협상, 전략 수립 및 합의, 구축의 시계열 순으로 정리 한 것입니다.

로드맵은 전체 참여 조직에 대한 수렴한 협의 사항을 정립한 것입니다. 그들은 미래를 위한 방향을 설정하고 전체 참여 조직에 기준점을 제시합니다. 그들은 서비스 및 상품의 목적과 비전을 현실로 만들기 위한 구체적인 계획을 수립한 것입니다.

그러나 로드맵 수립은 전략적 대표적인 이행 부분을 중요 시점을 결정하는 입니다. 이는 참여 조직별 상품 생애 주기별 주요 전략의 관심사가 다를 수 있습니다. 따라서 로드맵을 수립에 있어서 방법이 필요합니다.

• 첫 번째 단계는 우선순위 지정 프레임워크를 사용하여 다양한 이니셔티브와 기능의 우선순위를 정하는 것입니다. 로드맵의 매개 변수를 정의합니다.

• 로드맵의 범위와 세부 수준에 대한 기본 규칙을 설정하는 것은 어려운 부분입니다. 모든 것을 쉽게 연결할 수 있습니다. 그런 다음 이러한 의사 소통 기술에 의존하고 최종 상품을 선보일 때입니다.

상품관리 도구

상품관리자는 도구와 관련하여 그 어느 때보다 더 많은 옵션을 사용할 수 있습니다. 상품 관리자가 담당하는 광범위한 작업과 영역을 다룹니다.

그러나 상품관리자의 업무에는 상품 통찰력을 수집하고, 백로그를 추적하고, 상품 로드맵을 검토하는 것 이상이 포함됩니다. 신입 상품관리자이든 적절한 도구가 부족하여 역할의 핵심 구성 요소를 놓치고 싶지 않은 노련한 PM이든 관계없이 다음은 역할을 탁월하게 수행하는 데 도움이 되는 상품 관리 도구 목록입니다.

여기에는 히트 매핑 및 세션 재생을 포함한 사용자 행동을 추적하기 위한 솔루션이 포함됩니다. 또한 피드백을 수집하기 위한 설문조사 도구가 있습니다. 협업을 위한 새로운 옵션도 많이 있습니다. 여기에는 비동기 메시징, 음성 채팅, 파일 공유 및 문서 편집이 포함됩니다.

데모, 프레젠테이션 및 온보딩을 위해 상품관리자는 화면 공유 및 녹화를 지원하는 웹 회의 도구를 사용할 수 있습니다. 또한 사용자가 상품을 사용하여 작업을 완료하는 동안 상품관리자가 "동승"할 수 있으므로 저예산 사용성 테스트에도 함께 사용할 수 있습니다. 개념과 워크플로우를 와이어프레임 도구와 순서도로 빠르게 시각화할 수 있습니다.

프로젝트 관리 툴은 프로덕트 매니저가 업무를 추적하는 방식에도 큰 영향을 미쳤습니다. 스프레드시트에서 업무와 프로젝트를 관리할 이유가 없습니다.

그리고 물론, 우리가 꽤 좋아하는 로드맵을 만들 수 있는 꽤 좋은 도구가 있습니다. 이러한 솔루션 중 일부에 의존함으로써 상품관리자는 효율성을 높이고, 더 나은 공동 작업자가 되고, 어떤 것도 놓치지 않도록 할 수 있습니다. 로드맵 소프트웨어는 모든 상품관리 도구 목록에 반드시 있어야 하는 항목입니다. 기본이 아닌 로드맵 애플리케이션을 사용하여 상품 로드맵(예: 스프레드시트 또는 슬라이드 데크)의 초안을 작성하고 유지 관리하면 훨씬 더 많은 작업이 생성되고, 유연성과 공유가 훨씬 떨어지며, 상품 진행 속도를 늦출 수 있는 버전 관리 문제가 발생하기 쉽습니다. 이것이 바로 우리가 ProductPlan을 구축한 이유입니다.

도구 예산 요청

PM은 투자시점과 비용지출 시점에 대해 예상과 관리 할 수 있어야합니다. 또한 도구 예산확보에 대한 인색함이 없어야 합니다. 도구를 도입함으로써 불필요한 시간지연을 막고 업무의 생산성을 높일 수 있다면 적극적으로 예산을 마련하여 구입해야 합니다. 예산을 경영진에 요청하는 것은 경영진을 설득이 필요할 수 있습니다. 그렇다면, 어떻게 하면 회사의 비용 지출에 대한 의사결정을 위해 이 주제를 성공적으로 다룰 수 있을까요?

1. 가정하기
2. 숫자의 힘
3. 대안 인정
4. 무료 평가판 사용해보기
5. 불편한 질문 극복하기

4. B2B vs. B2C

상품관리에 대한 일반적으로는 B2B 상품과 B2C 상품 사이에는 엄청난 차이가 있습니다. 이 두 세계 사이에는 분명 몇 가지 뚜렷한 측면이 있지만 또한 공통점도 있습니다.

• B2C의 경우 사용자는 일반적으로 구매자이기도 하며 단일 페르소나를 제공합니다. B2B의 경우 예산을 관리하는 사람은 상품을 정기적으로 사용하는 사람과 관련이 없는 경우가 많습니다. 각 페르소나를 식별한 후 상품관리자는 각 페르소나에 맞게 상품과 피치를 조정할 수 있습니다.

• 두 상황 모두 여러 가치 제안이 필요합니다. 심지어 1인 소비자도 상품을 구매하고 사용하는 수많은 이유를 찾고 있습니다. 따라서 메시지는 항상 뛰어들 수 있는 실용적, 정서적, 재정적 정당성을 말해야 합니다.

• B2B 판매는 훨씬 더 설득력이 있고 단일 거래에 대해 많은 마음을 사로잡기 때문에 판매 프로세스에 영향을 미칩니다. 그리고 B2B 상품의 경우 획득 비용이 더 높아지고 성장률이 느려질 것입니다.

• 그러나 적절한 기대치가 있다면 동일한 기술과 경험을 한 시장에서 다른 시장으로 전환하지 못할 이유가 없습니다. 프로덕트 매니저는 한 시장에서만 일해야 한다는 강박감을 느껴서는 안 됩니다. 채용 과정에서 잘못된 선입견을 떨쳐버리기 위해서는 조금 더 설득력이 필요할 수 있습니다.

상품관리 운영 최적화

프로덕트 매니저는 종종 엄청난 양의 의무를 안고 있습니다. 시간은 귀중한 상품입니다. 필요한 대화와 회의를 수행할 수 있도록 효율적이고 조직적이어야 하며, 실제로 일부 작업을 수행할 수 있는 충분한 대역폭이 있어야 합니다.

의사 결정과 관련된 프로세스

결정을 내리고 이러한 결정에 대한 내부 합의를 얻는 것은 엄청난 시간 낭비가 될 수 있습니다. 이 모든 문제를 신속하게 처리하기 위해 상품관리자는 신속하게 합의에 도달할 수 있는 확장 가능한 방법을 찾아야 합니다. 명확하게 정의된 역할과 일관된 프로세스를 통해 관련 당사자는 당면한 주제에 집중할 수 있습니다.

분할 정복 접근 방식은 더 짧은 시간에 더 많은 작업을 수행하기 위한 또 다른 전술입니다. 가용한 모든 사람의 핵심 강점을 인식하고, 작업을 분할하고, 업무를 위임하면 상품관리자는 중요한 다른 것을 소홀히 하지 않고 자신이 가장 잘하는 일에 집중할 수 있습니다.

프로덕트 매니저 는 프로젝트 관리 담당자로부터 몇 가지 유용한 기술을 빌릴 수도 있습니다. 여기에는 명시적인 범위를 정의하고 이를 고수하며 우회 및 쥐구멍을 줄이는 것이 포함됩니다. 또한 명확한 실행 계획을 수립하고 관련 동료에게 전달하여 모든 사람이 자신이 담당하는 것을 알고 기대치를 이해하도록 하는 것이 도움이 됩니다.

상품관리자가 하루 일정을 어떻게 계획하느냐에 따라 생산량이 증가하고 작업 세션의 질이 높아질 수 있습니다. 컨텍스트 전환을 최소화함으로써 상품관리자는 유사한 작업을 함께 클러스터링하여 집중력을 유지하고 산만함을 제한할 수 있습니다.

여기에는 전략적 사고를 위한 시간을 내는 것도 포함됩니다. 끊임없는 방해가 있을 때 특정 주제에 대해 깊이 파고드는 것은 어렵습니다. 프로덕트 매니저는 이 중요한 작업을 위해 시간을 할애하고 집중할 수 있는 환경을 조성해야 합니다.

상품관리 회의

상품관리자에게 회의는 피할 수 없습니다. 그들은 엄청난 가치를 제공할 수 있는 잠재력을 가지고 있습니다. 그러나 잘못 관리하면 생산성이 떨어지고 여유 시간이 없어질 수 있습니다.

상품관리자를 위한 미팅 팁 중 가장 중점을 두는 것은 효율성입니다. 출석을 제한하든 좁은 범위를 정의하든 목표는 목적을 갖고 계획을 고수하며 가능한 한 빨리 끝내는 것입니다.

후속 조치도 필수적입니다. 상품관리자는 모든 사람이 떠나기 전에 메모를 작성하고, 핵심 정보를 배포하고, 실행 과제를 명확히 해야 합니다. 물론, 가장 좋은 조언은 유익하기보다는 주의를 산만하게 하는 것으로 판명될 경우 회의를 완전히 건너뛰는 것일 수 있습니다.

고객미팅 활용

내부 회의가 귀찮은 일처럼 보일 수 있지만 고객과의 회의는 업무의 가장 좋은 부분 중 하나입니다. 이는 필터링되지 않은 피드백, 아이디어 및 영감을 포착할 수 있는 기회이며, 이를 통해 상품관리자가 상황의 그다지 좋지 않은 측면을 극복하는 데 도움이 될 수 있습니다.

고객과 직접 만나는 것이 영업 또는 지원 부서의 동료에게 정보를 상품 팀으로 다시 전달하는 것보다 항상 선호됩니다. 물론 이것이 항상 가능한 것은 아니지만 상품관리자는 이러한 기회가 발생할 때 이를 포착해야 합니다.

영업 및 지원 부서는 귀중한 정보를 제공할 수 있지만, 특정 업무의 렌즈를 통해 고객과 대화를 진행하고 있습니다. 영업 팀은 더 많은 비즈니스를 유치하기 위해 노력하고 있습니다. 지원은 고객의 문제를 해결하고 신속하게 진행하는 것을 목표로 합니다.

상품관리자로서 유일한 목표는 고객을 더 잘 이해하여 상품 경험을 개선하고 향상시킬 수 있도록 하는 것입니다. 이러한 대화는 상품 사용과 문제가 발생하는 부분에 대한 귀중한 컨텍스트를 제공할 수 있습니다. 또한 상품관리자는 상품 잠재적으로 사용자에게 훨씬 더 가치 있거나 도움이 될 수 있는 다른 보조 기회를 탐색하기 위해 몇 가지 가치 있는 우회로를 취해야 합니다.

상품관리에는 이러한 피드백을 처리하기 위한 확립된 프로세스가 필요합니다. 첫째, 추구할 가치가 있는 아이디어를 포착하고 추적해야 합니다. 결국 릴리스에 포함되든 삭제되든 제안을 제공한 고객에게 어느 쪽이든 알려야 합니다. 이 후속 조치는 향후 피드백을 장려하고 고객의 의견이 감사하다는 것을 보여줍니다.

그리고 항상 유쾌한 것은 아니지만 이전 고객과 대화를 나누는 것도 좋습니다. "종료 인터뷰"를 사용하여 이탈 피드백을 수집하면 다른 사용자가 종료라고 부를 수 있는 주요 상품 결함이나 단점을 조명할 수 있습니다. 또한 일부 고객이 상품을 포기하도록 동기를 부여하는 상품 시장 적합성 또는 가격의 단절을 발견할 수 있습니다.

5. 애자일 상품관리 운영

애자일은 서비스 상품개발 세계에서 흔히 사용되어 왔습니다. 그러나 애자일 트랜스포메이션은 애자일의 역동적이고 민첩하며 반응성이 뛰어난 특성을 전체 조직에 제공하는 새로운 개념입니다.

이 접근 방식의 한 가지 예는 상품 스쿼드의 개념입니다. Spotify가 개척한 이 팀은 개발자 그룹과 한 명의 PO로 구성된 자율 팀입니다. 상품의 특정 기능 영역에 할당되어 도전을 자유롭게 공격할 수 있습니다. 결과적으로 시장에 신속하게 가치를 제공하는 동시에 해당 주제에 대한 사내 전문 지식을 구축할 수 있습니다.

상품팀의 분할된 팀은 특정 회사 또는 상품에 적합할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다. 그러나 이는 상품팀이 기회에 보다 동적으로 대응하기 위해 스스로를 재구성할 수 있는 방법을 보여주는 좋은 예입니다. 관료적 감독에서 벗어나 임시 또는 영구 조직이 상품의 주인의식을 갖고 빠른 혁신을 주도할 수 있습니다.

6. 상품출시 책임

서비스 및 상품이 출시된 후 상품관리자는 긴장을 풀지 못합니다. 상품은 생명과 같아서 지속적으로 관리되어 출시 이후에도 진행해야 할 일이 많습니다.

상품출시 회고

출시 직후 상품관리자는 상품 회고 세션을 이끌어야 합니다. 이 사후 분석 회의는 릴리스가 어떻게 진행되었는지 되돌아봅니다. 이를 통해 교훈을 포착하고 다음 번에 개선할 수 있도록 합니다.

이것은 잘못된 것에 대해 다른 사람들을 손가락질하고 비난하기 위한 세션이 아닙니다. 대신 칭찬을 하고, 좋은 성과를 인정하고, 모범 사례와 개선이 필요한 영역을 공동으로 식별할 수 있는 기회입니다.

상품 생애주기

모든 사람이 항상 버전 1.0에 대해 흥분하지만 상품의 생애 주기에는 그 과정에서 많은 기복이 포함됩니다. 마찬가지로, 상품관리의 역할도 상품이 성숙하고 생애 주기의 다양한 단계를 거치 면서 진화합니다.

출시 전에는 상품관리자의 주제별 전문 지식이 최우선 과제였습니다. 그래서 그들은 가능한 한 많은 출처에서 가능한 한 많은 것을 배우려고 노력하고 있습니다. 또한 MVP가 시장에 실질적인 이점을 제공하는 기능을 제공하기 위해 기능의 우선 순위를 정하고 있습니다.

초기 출시 후에는 빠르게 성장에 초점을 맞춥니다. 상품관리는 성장을 계속 촉진하는 기능을 추가하는 동시에 규모에 대해 걱정합니다.

모든 신규 사용자가 온보딩되면 강조점이 유지로 전환됩니다. 고객 만족도를 유지하고 고객 이탈을 최소화하는 데 필요한 것이 무엇인지에 관한 것입니다.

대부분의 상품은 필연적으로 사용량이 감소하기 시작하며, 이는 새로운 과제를 제시합니다. 상품관리자는 상품의 용도를 변경하거나, 확장하거나, 새로운 업종으로 전환할 수 있는 방법을 고려해야 합니다. 이를 통해 수년 동안 시간, 노력 및 달러를 투자한 자산에 대한 회사의 가치를 극대화할 수 있습니다.

상품 종료

상품은 생명과 같아서 태어나서 성장하고 정점을 찍고 노쇠하여 죽음을 맞이하게 됩니다. 상품관리 업무 중 어려운 업무중 서비스 및 상품을 종료하는 것입니다.
상품을 종료하는 것도 전략이 필요합니다. 물론 회사별 서비스 및 상품을 퇴출하기 위한 종료 프로세스가 있긴 하지만 종료 시나리오는 시장환경과 상품의 유형에 따라 다양합니다.
아직 남아 있는 사용자가 많거나 파트너십 계약에 따른 위약비용 발생 유무 등 다양한 고려사항이 발생하여 PM은 이에 대한 세부 전략을 수립히야 합니다.

적절한 종료를 위해서는 세부 사항에 각별한 주의가 필요합니다. 상품관리자는 상품 종료시 발생할 수 있는 모든 케이스에 대한 대응 계획을 수립해야 합니다. 계약 및 재정적 의무부터 데이터 이동성 및 마이그레이션 지원에 이르기까지 정말 다양한 일이 있을 수 있습니다.

가장 중요한 것은 고객이 저항을 최소화 해야 한다는 것입니다. 고객의 저항에 따라 추가 비용과 막대한 회사 이미지 손실을 볼 수 있기 때문입니다.

8. 결론: 상품관리 전략

"상품 관리란 무엇인가?"라는 질문에 대한 궁극적인 답변은 상품관리는 전략에 관한 것이라는 것입니다.

• 상품관리자는 상품의 전략을 개발하고 설득력 있게 전달합니다.
• 개발, 마케팅 등과 관련된 모든 결정이 전략을 반영하고 지원하는지 확인하는 것입니다.

인용 https://www.productplan.com/learn/what-is-product-management/