1장. 불확실성은 어떻게 무기가 되는가

• 세계는 복잡하고 빠르게 변화하며 그 안에 존재하는 문제들 또한 복잡하고 빠르게 변화한다. (기후변화에 대응할 수 있도록 경제체제를 변경하는 방법, 가난한 나라를 부유하게 만드는 방법, 투자은행들이 또다시 금융 시스템을 붕괴시키지 못하도록 제어하는 방법 등)

• 이런 문제들을 전문가들을 통해 해결할 수 있을까? → 없다!

  • 리더의 역량
    • 모든 대통령은 정치를 바꾸겠다는 공약을 내건 다음 당선이 되지만, 현실이 피부에 와닿기 시작하면서 지지율이 급락한다.
    • → 리더를 계속 잘못 뽑아서가 아니다. 단지 현대 사회에서 리더십이 달성할 수 있는 업적의 범위를 과대평가하기 때문이다.
  • 전문가의 판단에 의문을 제기했던 경제학자(테틀록)
    • 계량화가 가능한 구체적 예측을 요구하고 실현되는지 지켜보는 형태로 실험
    • 현실화 된 전망은 거의 없었음
    • 학부생들로 이뤄진 대조군보다 살짝 나았지만 객관적으로 월등하지 못했음
    • 전문성과 적중률이 비례하지도 않음
    • 세부 영역에서의 깊은 전문성이 있어도 예측이 더 나아지지 못했음(러시아에 관한 예측을 캐나다 전문가가 더 잘맞춘다던가...)
  • 초우량 기업
    • 1912년 세계적으로 가장 규모가 컸던 기업들의 운명을 추적
      • 100대 기업 중 10개가 10년 안에 망했고 83년동안 절반이 없어짐
    • 1400년대 활판 인쇄술 발명
      • 최초의 활판 인쇄술 - 구텐베르크 성서 인쇄 직후 완전히 파산
      • 이후 12개 회사 설립됐지만 그 중 9개가 3년안에 팧산
    • 자동차 산업 초창기
      • 미국에 2천개 회사가 있었으나 1%가 살아남음
    • 닷컴 버블
    • 해마다 미국 기업의 10%가 사라짐
    • 왜 그렇게 많은 기업이 파산 했느냐고 묻는 것은 왜 그렇게 소수의 선수만이 올림픽 금메달을 따느냐고 묻는 것과 같다. 시장경제체제는 각 부문마다 오직 소수의 승자만을 허용한다.
    • 컴퓨터 산업
      • 팔로알토 연구소 - 최초의 개인용 컴퓨터 Alto 개발 / 그러나 이분야 강자가 되지는 못함
      • → zx 스펙트럼, bbc마이크로, msx표준 등 Alto계승자 등장 했으나 다 망함
      • → 현대 pc의 직접적 조상은 IBM이 개발
      • → 근데 os 주도권을 micro soft에 뺏김
      • →(글이 쓰여질 당시에는) ms가 검색 주도권을 google 에 뺏기면서 인터넷 시장에서의 주도권 뺏겼고, 조만간 software 분야의 지배적 입지를 잃어버릴지도 모름.
      • 이 시장의 변화무쌍한 내일을 예상할 수 있는 사람은 아무도 없다!

• 현대 사회는 너무 복잡하며 빠르게 변화하기때문에, 리더의 힘, 전문가의 힘, 초우량 기업의 힘을 가졌다고해서 살아남지는 못한다.

• 성공적인 아이디어가 뜨고 그보다 덜 성공적인 아이디어가 소멸하는 가운데 시장은 더듬더듬 성공을 향해 나아간다. 우리는 이 프로세스의 생존자들을 바라볼 때 단순히 성공만을 보아서는 안된다. 그 이면에 끝까지 살아남지 못한 회사와 아이디어들, 즉 길고 뒤얽힌 실패의 역사를 함께 보아야 하는것이다.

"진화"

• 생태학에서의 진화
  • '적자생존' 상대적으로 부적합한 개체의 도태에 의해 주도되는 프로세스
  • 이미 갖고 있는 것들의 몇 가지 이형을 시도해본 다음 실패작을 솎아내고 성공작을 모방하는 과정을 되풀이하는 단순한 프로세스로부터 믿기 힘든 복잡성이 등장한다. 변이와 선택을 계속적으로 반복하는 것
  • 단, 이 프로세스가 "맹목적"으로 일어남(계획성 없이 랜덤성에 의해서 변이가 발생(돌연변이))
• 시장 경제
  • 동일하게 변이와 선택이 작용한다.
  • 생태학에서의 변이와의 차이점 - "계획성"에 의한 변이
  • 과학자와 기술자, 대기업의 꼼꼼한 중간 관리자, 대담한 창업자들이 새로운 아이디어를 내놓으면(계획)
  • 좋은 아이디어는 그 아이디어를 가진 기업의 성장, 직원들의 창업, 경쟁사들의 모방을 통해 널리 확산된다.
  • 나쁜 아이디어는 시장에서 오래 살아남지 못하기 때문에 자연도태된다.

우리는 생각보다 맹목적이다.

• 화석 분석 데이터(생물 진화 과정)와 기업 소멸 데이터를 비교
• 기업의 실제 생사 패턴은 계획이 허용된 모델과 완전히 상이한 반면, 계획이 허용되지 않은 모델과 묘하게 닮아있었다.
  • 만약 기업이 정말 성공적으로 계획을 세울 수 있다면, 기업의 소멸 특징은 생물의 멸종 특징과 완전히 다른 모습일 텐데, 실제로는 양쪽의 특징들이 매우 흡사했다.
  • 추상적인 수학적 모델을 바탕으로 성급한 결론을 내려서는 안되지만 오머로드의 발견은 현대 경제에서 효과적인 계획이 보기 드물다는 사실을 강하게 함축한다.
  • 기업의 의사 결정이 성공적이지 않은 경우가 많으므로, 기업들은 끊임없이 나쁜 아이디어들을 도태시키고 그보다 나은 아이디어를 탐색해야한다.
• 우리는 생각보다 맹목적이다. 복잡하고 변화무쌍한 세계에서 시행착오 과정은 필수적이다. 의식적으로 그걸 이용하든 그저 나오는 결과에 몸을 맡기든 이 점은 사실이다.

변이와 선택을 허용하지 않으면 적응은 불가능해진다.

• 소비에트 연방의 실패 원인
  • 인상적인 초반 성과
    • 1950년대에는 많은 서구 전문가가 공산주의는 자본주의보다(반민주적이고 잔인하기는 하지만)효과적인 경제 운영방식이라고까지 결론을 내릴 정도였다.
    • 비록 한때였지만 소비에트 경제가 얼마나 성공적이었는지를 쉽게 잊어버리곤 하며, 계획경제의 붕괴 원인이 수익 동기라는 중요한 원동력과 민간 창업자들의 창의성 부족에 있다고 생각한다. → 말이 안 되는 소리다
      • 소비에트연방에도 팔친스키를 비롯해서 창의력 넘치는 사람들은 많았다. 그들이 단지 국유기업에서 활동했다는 이유만으로 창의성을 잃었을 리는 없다.
      • 소비에트연방의 동기부여 기법이 부족했던 것도 아니다. 사실 소비에트는 긍정적인 보상에서부터 끔찍할 정도로 부정적인 보상까지 역사상 어느 문명 못지않게 다양하고 폭넓은 보상 방식을 갖추고 적극적으로 활용했다.
  • 소비에트의 실패 원인 -> 병리적 실험 불능성
    • 진화 프로세스의 구성요소는 반복적인 변이와 선택. 소비에트는 이에 실패한 것. 어떤 문제에 대해서도 실질적인 다양한 접근법들을 용납하지 못했고, 무엇이 효과가 있고 없는지 판단하기 어려워했다. 소비에트 경제가 발달할수록 입안자들이 참고할 만한 기준점이 줄어들었다. 시스템 전체가 적응하지 못했다.
  • 팔친스키
    • 공학자 - 탄광 상황 평가 보고서 작성(탄광 위험도 개선, 근무환경 개선 등 주장) / 무모한 토목공사를 자주 비판
    • 팔친스키 3대원칙(현실의 문제점들이 생각보다 복잡하다는 사실을 알고 있었다.)
      1. 새로운 아이디어를 찾고 새로운 것을 시도해볼 것 (변이)
      2. 새로운 걸 시도할 때는 실패하더라도 살아남을 수 있는 규모로 시도할 것 (생존가능성의 중요성 - 6장)
      3. 피드백을 구하면서 실수로부터 교훈을 얻을 것 (선택)
    • 처형됨: 치명적인 기술적 문제의 발생 가능성을 지적하고 대안을 제시하는 사람은 누구든 '파괴자'로 고발되었다.
  • 소비에트 체제의 경제적 결함 - 변이와 선택을 허용하지 않음으로써 적응을 불가능하게 한다
  • 중앙 계획 당국은 눈앞에 지도나 통계표를 펼쳐놓고 스스로 전지전능하다는 착각 속에서 무엇을 지을지 결정했다. 그런 탁상공론식 계획에서 현장의 복잡성이 고려되지 않는 것은 당연했고 허용되는 변이의 수도 턱없이 적었다.
  • 어느 실험이 성공했고 어느 실험이 실패했는지를 결정하려면 피드백이 무엇보다 필수적이다. 그러나 소비에트 연방에서 피드백은 무자비하게 억제되었다.

변이가 어려운 이유

• 변이가 어려운 이유는 조직이 갖는 두 가지 자연스러운 성향때문
  1. 과장성 - 정치가와 기업가는 국가 전체의 의료 시스템 개혁이라든지, 대규모의 기업 합병 같은 덩치 큰 프로젝트를 좋아한다.
     1. 그래야만 이목을 끌 수 있고 자신들이 열심히 일하는 사람으로 비쳐지기 떄문이다.
     2. 그러나 그런 과시성 프로젝트들은 오류가 많고 적응의 여지가 거의 남아있지 않다는 점에서 팔친스키의 첫번째 원칙에 위배된다.
  2. 일관성 없이 장소마다 바뀌는 기준을 사람들이 달가워하지 않기 때문이다.
     • 코카콜라식 문제
       • 어떤 환경에나 동일한 기준을 적용해도 되는 단순한 문제를 뜻함
       • 코카콜라는 세계 어디를 가든 모든 사람이 좋아한다. 생산량에 대해서는 높은 기준을 적용해도 괜찮은 것
       • 병원, 학교 운영은 완전히 다른 사안
     • 보통의 사람들은 모든 것이 하나하나 동일하게 높은 품질을 실현해야 한다고 생각한다. 일종의 전국민적인 집착증. 우리는 모든 공공서비스가 코카콜라처럼 똑같이 우수하기를 원한다. 그러나 그건 불가능하다.
     • '변이와 선택'에서 변이를 진지하게 받아들인다면 한결같이 높은 기준은 불가능할 뿐 아니라 바람직하지도 않다.
     • 문제가 해결되지 않거나 지속적으로 변할 때 거기 접근하는 최상의 방법은 다양한 접근법으로 실험을 해보는 것이다. 아무도 색다른 것을 시도해보지 않는다면 우리는 새롭고 더 나은 방법들을 찾아내는 데 애를 먹을 것이다. 그러나 변이를 수용하려면 이 새로운 접근법 중 일부는 별로 효과적이지 않을 거라는 사실도 받아들여야만 한다.

전통적 조직의 한계

• 대부분의 리더가 정말 듣고 싶어하는 정직한 피드백의 양에는 한계가 있다.
  • 그리고 우리는 이 사실을 알고 있기 때문에 힘 있는 사람에게 보고할 때마다 의견을 듣기 좋게 꾸민다. 계층 구조가 깊은 조직에서는 그런 프로세스가 여러 차례 반복되면서 진실이 두꺼운 사탕발림 안에 완전히 감추어지게 된다. 야심이 큰 사람일수록 '예스맨'이 될 가능성이 높다는 증거가 있다. 예스맨들에게 보상이 따르는 경우가 많음을 감안하면 충분히 그럴 만하다.
• 리더와 관리자가 진심으로 원한다고 해도 솔직한 피드백을 받지 못하는 경우도 있다.
  • 계획의 각 단계마다 하급 관리자나 말단 공무원들은 어떤 자원이 필요하고, 그 자원을 어떻게 쓰는 것이 좋을지 제안을 덧붙여 상사에게 보고해야 한다. 그 과정에서 그들은 성공에 대한 욕심으로 과도한 약속을 한다든지, 과제의 실현 불가능성을 강조한다든지, 성공에 필요한 자원을 부풀려 말하는 등 그럴싸한 거짓말을 하기로 마음먹을 수 있다. 관료주의적 위계 내에서는 아무것도 덧바르지 않은 진실을 곧이곧대로 말하는 것은 최상의 전략이 아닐지도 모른다. 누군가가 진실을 말하더라도 팔친스키같이 정직한 의견과 예산 인상을 노린 냉소적인 항변을 어떻게 구분할 수 있겠는가.
• 전통적인 조직은 시행착오라는 탈 중심적 프로세스를 활용할 준비가 전혀 되어있지 않다.
  • 그런 조직에는 이미 해결된 정적 문제들이 제격이다. 마찬가지로 업무에서도 일반화된 전문성이 현장 지식보다 훨씬 더 중요하게 취급된다. 그러나 급변하는 세계에서 '코카콜라식 문제'들은 갈수록 보기 힘들어지고 있다.
  • 많은 기업들이 탈집중화를 시도하면서 관리자들에게서 권한을 빼앗는 이유도 여기에 있다.
• 올바른 조직 설계보다 더 근본적인 문제 -> 실수를 인정하고 거기 적응하는 데 어려움을 느끼는 것은 조직만이 아니다. 개인도 대부분 똑같은 문제에 시달린다.
  • 시행착오를 수용한다는 건 오류를 용납하는 것이다. 또한 불운 때문이든 잘못된 판단 때문이든 어떤 결정이 효과가 없을 때 상황에 침착하게 대처하는 것이다. 하지만 인간의 뇌는 이런 일을 수월하게 해내지 못한다.

왜 우리는 실수를 인정하지 않는가

• 포커에서 급작스러운 감정 상승에 극도로 취약해지는 순간 -> 불운이나 나쁜 전략때문에 큰 돈을 잃고 난 직후
  • 그 손실은 선수를 'on tilt'상태로 만들어서 이미 잃은 돈을 아직도 자신의 돈이라고 착각하고 그걸 다시 따오기 위해 더욱 공격적인 베팅을 하게 한다. 뇌는 돈이 사라졌다는 사실을 받아들이지 않는다. 손실을 인정하고 전략을 재정비하는 것이 올바른 수수이겠지만 그러기는 너무 고통스럽다. 대신 선수는 무의식중에 그 상황을 일시적이라고 여기고 이를 바로잡기 위해 무리한 베팅을 하게 된다. 그를 파국으로 몰고 가는 것은 애초의 손실이 아니라 그런 손실이 일어난 사실을 거부하기 위해 그가 두는 무리수다.
• "손실과 화해하지 않는 사람은 다른 때 같았으면 용납하지 않았을 도박을 받아들일 가능성이 높다."
• 실수 또는 손실에 직면했을 때 올바른 대응법은 이를 인정하고 방향을 바꾸는 것이다. 그러나 우리의 본능적인 반응은 일단 부정이다. "실수에서 교훈을 얻으라"는 지혜로운 조언을 받아들이기 힘겨운 이유가 바로 여기에 있다.

새로운 도전의 레시피

• 이 책에서 우리는 성공적인 적응의 레시피를 배우게 될 것
  1. 새로운 것들을 시도해보되 그중 일부는 실패하리라는 사실을 예상하라
  2. 생존 가능한 범위 내에서 실패하라. 실패는 보편적인 일이다.
  3. 일단 실패했을 때 그 사실을 인정하라
• 사실 여기엔 만만찮은 장애물이 존재함
  • 새로운 아이디어를 내놓기 위해서는 주변 사람들과 보조를 맞추려는 성향을 극복하고 기득권층의 반대를 무릅써야한다.
  • 생존 가능한 범위 내에서 실패한다는 것은 때로 한걸음 한걸음씩 착실하게 진행하라는 의미지만 항상 그런 것만은 아니다. 많은 혁신은 모험적인 도약으로부터 나타나며 그런 도약에서 살아남는 것은 쉬운 일이 아니다. 금융 시스템의 붕괴에서 살아남기도 쉽지 않다.
  • 그리고 묘하게도 실패와 성공의 구분이야말로 가장 어려운 일일 수 있다.
    • 오만한 리더는 구분 자체를 무시할 수도 있고, 자기 부정으로 그 구분이 애매해질 수도 있으며 세상의 복잡성 떄문에 가장 객관적인 판단력을 가진 사람조차 그걸 구분하기가 어려운 경우도 있다.

2장. 탄력성 : 가족 같은 조직은 왜 무너지는가

조직도의 함정

• 리더의 훌륭한 결정에 대한 환상
• 어떤 리더도 매번 올바른 의사결정을 내릴 수가 없다는 데 문제가 있다.
• 최고의 리더가 실수를 하더라도 훌륭한 조직은 이를 바로잡을 방법을 마련해둔다.
• 이상화된 계층(완벽한 조직도)가 정확한 결정을 이행하는 데 매력적인 수단이 되는 몇 가지 이유가 있다. 정제된 정보로 '큰 그림'을 도출해낼 수 있고 팀 전체가 한 방향으로 힘을 모으며 명확한 책임 소재 덕분에 정보가 명령 체계 위아래로 순조롭게 흐르기 때문이다.
• 그러나 조직의 과제가 실수로부터 교훈을 얻는 것이라고 한다면 이런 자산들 하나하나가 오히려 장애요소가 될 수 있다. 큰 그림은 자기 망상적인 선전선동 포스터가 되고 단합된 팀은 집단사고로 후퇴하며 명령 체계는 마치 휴지통처럼 정보를 정체시켜서 피드백이 최상단까지 도달하는 것을 철저히 방해한다. 이보다 훨씬 체계가 없고 무질서하며 제멋대로인 것처럼 보이는 조직이 현실적으로는 더 효과적이다.

완벽한 조직의 실패

• 이라크전
  • 이라크전의 역사를 되짚어보면, 그 침공 자체가 오판이었다는 결론을 피할 수 없음. 그럼에도 전쟁이 여러 해 동안 위태하게 계속 수행됨 -> 그런 낭패가 그렇게 오랫동안 지속된 이유는 무엇인가
  • 피드백 기회의 무시
    • 1. 에릭 신세키 장군 - 럼스펠드가 할당해놓은 규모의 두세배의 병력이 필요함을 권고했으나 럼스펠드에게 즉석 일축됨 - 훗날 그 정확성이 입증됨.
    2. 애비제이드(이라크에서 서열 2위 현장 사령관/서아시아 문제에서의 권위자) - 이라크인들은 민족적, 종교적 분열이 깊기때문에 협조를 얻기 위해 책임 있는 모습을 보여야한다는 피드백 - 일축됨 (유사한 전략을 사용한 몇개의 부대만 성공적으로 작전을 수행할 수 있었음)
  • '벌레의 시각'(눈앞에 문제를 직접 직면하고, 돌아갈 길을 스스로 찾아야 하는 입장에서의 시각. 즉, 실무자의 시각)을 무시하고, 본인이 전능하다고 믿는 리더들에 의해서 올바르지 못한 전략을 반복하게 됨.
  • 전쟁에서 전략의 오류는 드문일이 아니나(이라크에 간 것이 잘못이 아니라) '적응의 실패' 그보다 더 나쁜 '적응의 거부'가 더 큰 문제였다.
• 베트남전(가족같은 팀)
  • 대통령, 국방장관, 합참본부 장군들의 실패에 격분해 "직무유기"라는 제목을 붙임
    • 이상적인 위계가 어떻게 역효과를 가져올 수 있는지를 명확하게 보여준다.
    • 이상화된 의사결정 위계의 세가지 요소
      1. 활용 가능한 모든 정보의 정밀 분석을 통한 '큰 그림' 도출
      2. 한 방향으로 힘을 모으는 단합된 팀
      3. 엄격한 명령 체계
  • 이라크전에서와 마찬가지로, 올바른 말을 하는 지휘관들은 경질되고, 사탕발림에 가까운 정보들만 위로 흘러감. 큰그림은 완벽히 틀렸고, 적절하지 않은 전략(위에서 내려온 큰그림)을 반복한 결과 실패만을 거듭할수밖에 없었음.
• 중앙에서 요약하고 분석해낸 '큰 그림'은 결과적으로 중요성이 떨어지는 정보
• 충성도 높고 단합된 팀은 대안적인 관점을 허용하지 않는다.
• 엄격한 명령 체계는 조직의 아래 단계에서부터 나쁜 소식을 차단해 상위 조직(대통령 등)으로의 전달을 방해한다.
• '벌레의 시각'(눈앞에 문제를 직접 직면하고, 돌아갈 길을 스스로 찾아야 하는 입장에서의 시각. 즉, 실무자의 시각)을 무시하고, 본인이 전능하다고 믿는 리더들에 의해서 올바르지 못한 전략을 반복하게 됨.
• 전쟁에서 전략의 오류는 드문일이 아니나(이라크에 간 것이 잘못이 아니라) '적응의 실패' 그보다 더 나쁜 '적응의 거부'가 더 큰 문제였다.
• 결국 위 전쟁들이 끝나긴 했는데, 위 전쟁들로 부터 미국을 구한건 몇몇 하급 장교들이 징계를 무릅쓰고 상부의 지시를 따르지 않았기 때문이었다. (본인이 파악한 전략대로 행동한 이들과(트랩대위, H.R 맥마스터 연대장 등)과, 이들의 성공을 모방했던 다른 하급 장교들 덕분이었음)
  • 그렇다면 새로운 전략을 펼친 사람들이 리더였으면 상황이 달랐을까? → 그렇지 않다
    • 현장에서 기존 전략의 실패를 직접 경험했기때문에 새로운 전략을 시도해볼 수 있었고, 그 새로운 전략들 중 몇몇개가 성공적이었을 뿐인 것.

바람직한 지휘체계의 조건

• 실수로부터 교훈을 얻는 비결은 공식적인 지휘 체계를 맹목적으로 고수하는 것이 아니라 필요한 경우 그걸 뒤집는 것이고, 만장일치를 추구하는 것이 아니라 반대 의견을 경청하는것이며
• 무엇보다도 상의하달식의 전략에 의존하는 것이 아니라 하급 장교들이 서로서로 교훈을 얻고 빠르게 변하는 현지 상황에 즉각적으로 대응하면서 적응해나갈 것을 믿고 탈집중화하는 것이다.
  • 목표를 세우는 것은 고위장교들이지만 융통성 있게 현지 정보에 적응하며 그 목표를 어떻게 달성할지를 결정하는 것은 하급장교들이다. 임무형 지휘 체계하에서 공중 지원병과 포병을 배치하는 것은 회전의자에 앉아 단추만 누르는 3성 장군이 아니라 현지 상황을 실제로 이해하고 올바른 결정을 내릴 것으로 믿을 수 있는 대위나 소장이다.
• 그러나 단일 조직에게 가능한 혹은 전쟁터에서 바람직한 실험(다윈의 용어로 표현하면 변이)에는 한계가 있다.
• 때로는 조직이(아무리 유연성을 발휘해도) 감당할 수 있는 수준을 넘어서는 수많은 실험과 변이가 요구되는 경우도 있다. 그런 경우에는 새로운 아이디어의 촉진을 위해 훨씬 급진적인 접근법이 요구된다.

3장. 변이: 해결책은 생각지 못한 곳에서 온다

• 변이하는 방법 → 새로운 시도에서 예상치못한 행운이 온다
• 우리는 미래의 보상을 바라고 지금 돈을 투자하면서 투자 대비 수익을 생각한다.
• 그러나 새로운 아이디어와 신기술을 투자 대비 수익의 관점으로 생각하는 것은 바람직하지 못하다. 대부분의 신기술은 완벽한 실패로 끝나며, 독창적인 아이디어가 효과적일 때는 그 보상이 너무 엄청나서 합리적인 측정이 불가능하다.

혁신의 특성

• 아주 드물지만 보상이 한 번 돌아오면 대박이 난다는 점에서 이런 프로젝트는 복권 당첨에 비유할 수 있음. 복권은 제로섬 게임이지만, 연구개발 성과는 모든 사람을 이롭게 하므로 복권보다 더 이로움. 복권과 달리 대담한 혁신 프로젝트는 보상금이 알려져 있지 않고 성공 확률도 고정되어있지 않음. 골칫거리인 모험이기도 함 어마어마한 보상이 따르기 때문에 피할 수는 없다. 좌절감을 주기도 하고, 예측이 불가능하다. 아무런 보상이 돌아오지 않는 경우도 많다. 외면할 수도 없고, 그렇다고 효과적으로 관리하기도 어렵다. → 행운의 검은백조
  • ↔ 검은백조(black swan)이론 - 전혀 예상치 못한 사건이 일어나는 현상
  • 세계 2차대전 중 스핏파이어(전투기) - 정상적인 위탁 절차를 우회해서 "가장 흥미로운 실험작"을 주문 → 궤도 수정이 가능한 초고속 전투기가 되어 영국을 승리로 이끌었다.
• 혁신의 고립성
  • 그 잠재성이 발현되기 전까지 일종의 고립 과정을 필요로 한다.
  • 새로운 아이디어가 기존의 통념에 흡수되거나 압도되지 않고 성숙 발전할 수 있도록 숨 쉴 공간을 줘야 함.
  • (여러 아이디어가 병렬적으로 발전하도록 허용해야한다는 개념)
• 비싸고 느려진 혁신
  • 세상이 점점 정교화되고 복잡해지면서 '지식의 부담'이 발생하고 있음을 이해해야한다.
  • 특허 인용된 팀들의 규모는 꾸준히 커지고 있고, 발명가들이 처음 특허를 내는 연령도 꾸준히 상승하고 있다.
  • 기숙사 혁신(차고 또는 기숙사에서 게임 또는 소프트웨어를 개발해 내던 혁신)은 점점 적어지고,
  • 아이폰과 안드로이드 앱의 확산은 혁신이 느려지고 어려워졌으며 값비싸졌다는 불편한 진실
  • → 대부분의 분야에서 이전 세대가 걸었던 기대에 훨씬 못미치는 성과를 올리고 있음

혁신 장려의 방법

• 특허의 문제점
  • 신기술의 장려 방법으로 흔히 특허를 생각하지만 특허는 그리 효과적이지 못함
  1. HIV 백신, 청정에너지 개발등을 장려하기엔 특허는 힘이 없음 - 최초 개발 이후 산업 경쟁력을 갖출 무렵이면 이미 특허 기간은 만료 되었을 것.
  2. 정부가 특허권을 포기 하라거나 가격을 삭감하라고 압력을 넣는 일이 왕왕 일어나고 있음
• 방법 1: 조건없는 후원
  • 당연히 될 것으로 예상 되는 연구보다, 언뜻 불가능하고 매우 도전적으로 보이는 연구들이 더욱 큰 성과를 가져온다 (행운의 블랙스완)
  • 하워드 휴스 의학 연구소 - 상세 연구계획 없이 대략적 아이디어 스케치와 지원자의 최근 연구결과 사례만 보고 채택 (별다른 단서 조항 x) → 꼼꼼한 서류 검토를 통한 투자를 한 미국 국립보건원보다 더 좋은 연구성과(노벨상, 논문 제출 수, 특허 수 등)
• 새로운 기술을 장려하는 데 필수적인 두 가지 핵심 원칙
  1. 무엇이 효과적일지 서로 상충되는 관점을 내재한듯 보이더라도 대부분이 실패할 것을 염두에 두고 가급적 많은 실험을 시도해야한다.
  2. 실패의 가능성이 보이더라도 성공에 대한 엄청난 보상을 생각해서 장기적인 안목을 지닌 실험을 장려해야한다.
• 방법 2: 포상제도
  • 넷플릭스 상 - 기존 추천엔진 개선 프로젝트
    • 1년 안에 추천오류 8% 낮아짐.
  • 포상제도가 멋진 이유는 성공하기 전까지 비용이 한푼도 들지 않음
    1. 실패가 용납될 뿐 아니라 가장 대담하고 위험성 높은 아이디어가 성공할 수 있는 완전히 개방적인 경쟁의 장
    2. 문제가 해결된 경우에만 거액의 비용이 지출됨

4장 선택: 가난한 사람들을 위한 임상실험

• 이전까지 변이의 중요성을 강조했다면 이번엔 선택의 중요성 → 어떻게 선택할 것인가
• 벌레의 시각
  • "사물을 가까운 거리에서 보아야 날카롭게 볼 수 있다" "도중에 어떤 장애물을 발견하면 벌레처럼 그 주위를 돌아갈 것이고, 그런 방법으로 분명 목적을 이루고 뭔가 성취할 수 있을 것"
  • 겸손하게 장애물에 적응하면서 성공에 이르는 길이 명확히 보일 때까지 경로를 바꾸어나가는 방법
  • 동시에 그 장애물을 가까운 거리에서 날카롭게 보는 방법이기도 함
• e.g. 플레이 펌프
• 신 컴플렉스를 버리고 무작위 실험(대조실험)을 거듭하라
  • 더 좋은 전략을 이미 알고있다고 생각하여, 대조군에 불이익을 주고 있다는 착각을 하게 되는 경우가 있음.
  • 그러나 이는 신 컴플렉스에 갇힌 것. 본인이 다 알고있다는 확신을 버리고 명확한 실험 후 선택하는 과정이 필요하다.
• 피드백 루프를 개선하라
  • 어떤 아이디어가 효과있는지 알더라도 그 아이디어를 더욱 폭넓게 적용할 수 있는지 검증이 필요하기 때문
  • e.g. 플레이 펌프
• 빅 푸시가 필요할 수도 있다.
  • 빅푸시 : 정부나 기부자들이 끼어들어 진보를 주도하는 것
    • 우편제도, 금융 시스템, 인터넷 인프라를 동시다발적으로 개혁하는 등
  • 빅푸시는 필요한가?
    • 항상 효과적이지는 않지만 효과적인 경우가 있더라.
• 도시 실험 프로젝트
  • 독립적인 도시국가(헌장도시)들이 생존, 번영할 수 있음을 확인한 바 있음
    • 싱가폴, 홍콩,
    • 선전(중국) - 중국의 첫 '특별경제구역'으로 지정된 이후 홍콩에 견줄만한 라이벌 도시로 성장
• 헌장도시의 성공
  • 성공비결 1. 헌장도시는 바람직한 규모로 적응의 여지를 제공한다.
    • 변화를 가져올 수 있을 만큼 크면서도, 수십 혹은 수백가지의 실험이 공존할 수 있을 정도로 작다.
    • 빅푸시는 실패하기 일쑤고 작은 발걸음으로는 효과가 미흡한 개발분야의 딜레마를 해결해줄 대안이 된다.
  • 성공비결2. 변이만 아니라 선택이 가능하다.
    • 정부가 도시를 만들어 놓고, 국민들 중 새로운 규칙에 따라 생활하고 싶어하는 사람들이 있는지 지켜보는 것.
    • 도시의 규칙, 기관, 물리적인 인프라가 시민들에게 훌륭하 삶의 질, 범죄의 공포로부터의 자유로움 훌륭한 소득 창출의 기회를 제공해주도록 설계될 수 있다면 그런 도시에는 잘 살고 싶은 사람들이 모여들 것이다.