스프린트, 협업을 위한 장치 그리고 마인드
팀 프로젝트를 위한 설계 및 진행 방법과 협업에 대한 특강을 진행해 주실 수 있을까요?
최근 제가 작년부터 진행해오던 “테오의 스프린트”를 기반으로 “스프린트, 협업을 위한 장치 그리고 마인드” 라는 주제로 특강을 요청받아 진행하게 되었습니다. 그때 했던 발표 내용을 글로도 함께 공유하면 좋을 것 같아서 이번 글을 작성해 봅니다.
그동안 테오의 스프린트에 대한 후기 글을 통해서 성공적인 협업 경험을 할 수 있는 장치에 대해서 설명했다면, 이번 글은 구체적인 스프린트 방법이 아니라, 이를 통해 알았으면 하는 협업을 잘 하기 위한 마인드에 대해 집중해서 작성했습니다. 그 동안 조금씩 얘기했었던 내용들을 보다 선명하게 하나의 글로 잘 정리되어 전달 될 수 있게 되기를 바랍니다.
프롤로그
제가 진행했던 스프린트는 이미 16번의 진행이 있었고, 그때마다 블로그에 글을 작성했으며, 그 세부적인 방법에 대해서 충분히 글로 작성한 바 있습니다. 그래서 특강의 내용은 스프린트를 어떻게 하는지 설명하지만 동시에 ‘그래서 실제 협업에서 잘 하기 위해서는 어떻게 해야하는가?’ 라는 스킬, 혹은 마인드에 대한 이야기를 하고 싶었습니다.
당연히 실제 협업 과정은 스프린트처럼 정해진 프로세스대로 흘러가지 않으며, 그대로 할 수도 없습니다. 스프린트는 단순히 최초 아이디어를 프로토타입으로 만들어내기까지의 과정일 뿐이며, 제품의 기능을 발전해나가는 스토리 맵 과정, 실제 기능을 개발해가는 과정, 버그를 수정하는 과정, 제품을 출시하고 나서 유지 보수를 해가는 과정에서 여러가지의 다른 협업 방식과 변수가 만들어집니다. 그리고 시기마다 협업을 하는 방식은 다르며, 함께 하는 사람마다, 회사마다, 문화마다 달라질 수 밖에 없습니다.
맛은 주관적인거라 절대적일 수는 없지만 그래도 보편적인 맛집이 존재하듯이, 협업도 그때 그때 다르고 사람마다 주관적이겠지만, 그래도 보편적인 최소한의 잘하는 방식과 마인드라는 것들이 있습니다.
이 글은 스프린트가 만들어 둔 장치의 의미를 통해 알아두면 좋을 기본적인 협업의 마인드에 대해서 이야기 합니다. 주관적인 가치인 만큼 절대적인 진리일수는 없겠으나, 이제 막 조별과제나 협업 프로젝트를 해보려고 하는 사람들에게 혹은 협업 과정에서 어려움이나 막막함을 느끼는데 무엇이 문제였는지 잘 모르겠다면 이 글이 도움이 되기를 바랍니다.
테오의 스프린트, 내 식대로 만든 구글 스프린트를 알려주고 싶었다.
제가 진행했던 “테오의 스프린트”는 구글 벤처스에서 제이크 냅이 제안한 5일간의 아이디어 검증 프로세스 “구글 스프린트” 라는 책에서 영감을 받았습니다. 제가 신사업 개발팀에 있는 동안, 프로토타입을 만드는 과정에서 구글 스프린트를 실제 개발 업무에 적용해보면서 포스트잇 대신 Figma와 같은 현대적인 도구들로 바꿔보고, 몇 가지의 과정들을 변용, 차용하면서 알게된 프로세스들을 직접 다른 사람들에게도 경험하고 체험할 수 있도록 진행한 재미난 6일간의 온라인 행사입니다.
처음에는 오픈채팅방에서 협업 프로젝트를 경험하기 위해 부트캠프를 한다며, 부트캠프 비용이나 협업 프로젝트의 어려움등의 이야기를 보고 있자니, 제가 지난날에 했던 스프린트의 경험이 생각나서 무작정 경험해보고 싶은 사람 8명과 시작했는데, 16번의 회차를 거쳐오는 동안 어느덧 100여명이 함께 하는 행사가 되었네요.
그동안 블로그를 통해서 스프린트에는 어떤 프로세스와 장치들이 있는지, 그리고 그 장치들이 어떤 의도로 만들어졌는지 그리고 어떻게 진행을 하면되는지 상세하게 적어가며 프로세스를 공유했습니다. 그리고 몇몇 분들은 본인이 직접 그 프로세스를 실행하면서 전보다 훨씬 더 나은 협업 경험을 할 수 있었다고 말해주었습니다.
테오의 스프린트 1기 ~ 16기
https://velog.io/@teo/posts?tag=%EA%B5%AC%EA%B8%80%EC%8A%A4%ED%94%84%EB%A6%B0%ED%8A%B8
생각보다 협업은 어렵습니다. 개발도 기술이기에 우리가 잘 배우면 잘 할 수 있듯이, 협업 또한 일종의 기술이며 배워야 잘 할 수 있고, 배우면 잘 할 수 있습니다. 다만 이 경험치를 쌓거나 배운다는 것이 정형화되어 있다거나 혼자서 할 수 있는 것이 아니다보니, 무작정 깨져가며 경험하지 말고 여러 시행착오를 거쳐 잘 만들어진 프로세스를 한번쯤은 경험했으면 하는 바람입니다.
장치의 힘은 위대하다, 스프린트 장치의 숨은 의도를 이해하자
제가 스프린트 방식에서 알게된 사실은 잘 만들어진 프로세스의 힘은 생각보다 위대하다는 것이었습니다. 우리가 무작정 개발을 하는 것 보다 잘 만들어진 규칙을 따를 때 더 좋은 코드가 만들어집니다. 좋은 아키텍쳐를 따라가거나 프레임워크를 사용하면 훨씬 더 좋은 코드가 만들어진다는 것을 경험한 바 있습니다.
스프린트를 별도로 진행하게 된 것은, 이 프로세스의 힘이 어느 정도인지 궁금했기 때문이었습니다. 실제로 좋은 프로세스가 있다면 누구나 가능한지, 혹은 잘 진행하는 사람이 있어야만 이게 돌아 갈 수 있는 것인지 말이죠. 프로세스의 힘이 크지 않다면, 그저 좋은 사람들만 모으는 게 최선일테니까요.
제가 경험한 것은 다행히 그렇지는 않았습니다. 사람들에게 행동을 부여할 수 있고 잘못된 길을 가지 않을 수 있도록 잘 설계된 좋은 장치들은 큰 힘이 있었습니다. 내가 어떻게 해야 될지 잘 모를 때에도 해야할 과제를 제시하여 행동을 부여하고, 협업이 실패하지 않도록 해주는 완충제가 되어주어, 결과적으로 팀 성공 경험을 한번 경험하게 만들면, 이후에는 팀웤이 좋아지면서 함께 나아갈 힘이 생기게 되는 것을 확인했습니다.
“테오! 스프린트는 실제로 효과가 있었어요. 제가 구름톤에 나가서 이 방식대로 진행했더니 정말로 문제없이 매끄럽게 진행이 되었습니다. 그리고 좋은 결과도 만들었고 입상도 했어요. 어떻게 하는게 좋은 협업인지 안다고 생각했었는데, 막상 이걸 회사에서 적용을 하려고 하니 도저히 안되는 거에요. 회사는 이미 기능도 다 정의 되어 있고, 기획자도 디자인도 팀이 달라요. 어떻게 하는게 좋은 협업인지 잘 모르겠어요.”
스프린트에 참여한 경험자가 입사 후 나중에 저에게 물어본 말이 떠오릅니다. 확실히 잘 만들어진 장치는 효과가 있지만 이러한 장치가 모든 곳에 다 들어 맞을 수는 없는 법입니다. 스프린트 방식을 통해 좋은 협업 경험을 체험해도 당장 회사와 나의 실무에 딱 맞게 적용을 할 수 있느냐라고 하면은 그것은 다른 과제입니다. 이게 프로세스와 장치가 가지고 있는 한계점입니다. 언제나 협업 상황은 변화무쌍하기에 그에 맞게 적절한 응용법이 필요하죠.
스프린트에 포함된 장치는 훌륭한 도구입니다. 그렇지만 그 장치들은 어디에서나 쓰일 수 있는 만능 도구는 아닙니다. 우리는 코드를 추상화를 통해서 재사용을 할 수 있습니다. 이처럼 협업에 쓰인 장치의 의도를 이해한다면, 장치를 마인드로 추상화하여 조금 더 나은 협업에 맞게 재사용 할 수 있을거라고 생각합니다.
그렇기에 이번 글에서는 스프린트에서 중요하게 설명했던 몇 가지 장치들의 의도에 대해 깊이있게 설명해보고자 합니다. 구체적인 장치들의 의도를 마인드와 지침으로 추상화하여, 지금 내가 하고 있는 협업에 어떻게 재사용 할 수 있을지, 어떻게 응용을 해볼 수 있을지 생각해 볼 수 있는 시간이 되기를 바랍니다.
1. ‘그라운드 룰’ : ~님 금지, 반말 금지, 극 존대 금지
테오님, 이 부분은 어떻게 생각하시나요? (X)
테오~ 이건 어떻게 생각해요? (O)
구글 스프린트와 관계없이 제가 만드는 모임에서는 가급적 닉네임을 만들어 소통하고, -님을 붙여 말하지 않고 있으며, 반말하지 않고 해요체를 쓰되, 극 존대는 하지 않기를 권장하고 있습니다. 이러한 문화적인 장치는 제가 다니고 있는 회사문화의 영향을 받았습니다. 그리고이러한 장치는 실제로 큰 효과가 있다는 것을 느꼈습니다.
’-님’을 쓰지 않고 닉네임으로 서로를 부르는 이유, 수평적인 관계 만들기
개발자로써 협업을 잘하기 위해서는 수직적인 관계보다는 수평적인 관계를 만드는 편이 협업에 유리합니다. 사람은 언어를 통해서 사고하기에, 내가 지금 사용하고 있는 언어가 내가 생각하는 사고에 직접적으로 영향을 미치는 동물입니다. 그렇기에 내가 하고 있는 말의 규칙을 바꾸면 나의 생각이 바뀌고, 생각은 행동을 바꾸도록 되어 있습니다.
우리가 살면서 만나는 많은 조직문화들은 수직적인 관계와 수평적인 관계가 혼재되어 있습니다. 우리는 성장이 필요한 존재이며, 성장을 하기 위해 학습 과정에서 부모님이나 선생님, 군대 선임이나 상사와 같은 수직적인 관계로 설정된 인물들과 보다 더 밀접한 관계를 맺게 됩니다.
더군다나 우리가 겪는 수평적인 관계는 주로 친목이며, 함께 ‘목적’을 가지고 ‘성과’를 만들어 내야 하는 일을 수평적인 관계를 설정하고 일을 하는 경우는 굉장히 드뭅니다. 그렇기에 이러한 경험적 측면이 부족해서 우리가 처음 만나는 “조별과제”가 그렇게나 힘이 들고 어려운 까닭이 여기에 있습니다.
수직적인 조직과 수평적인 조직문화 이해하기
우리가 주로 접하는 조직문화가 수직적인 문화이기에, 그리고 이러한 문화에 대한 부조리의 경험이 훨씬 더 많기에 수직적인 문화가 나쁜 것이고 수평적인 문화가 더 좋은 것으로 인식하는 경우가 있습니다. 하지만 모든 것에는 장단점이 있으며 각자의 조직 문화에는 타당한 이유가 존재하기 마련입니다. 이러한 구분없이는 본인이 느끼는 주관적인 불편함으로 인해 조직문화가 왜곡하는 경우가 생길 수 있습니다.
둘의 조직 문화를 나누게 되는 중요한 내용은 “변수에 대한 통제” 입니다. 대부분의 경우 예상치 못한 변수는 조직에서 좋지 않은 결과로 이어집니다. 많은 사람이 함께 한다면 더욱 더 관리가 어려워집니다. 그렇기에 이러한 변수를 잘 통제하기 위한 방법을 찾고자 합니다.
수직적인 조직은 안전성이 중요하기에 일사분란함을 중요한 가치라고 생각합니다. 그렇기에 ‘지시’와 ‘복종’이 가장 중요한 행동지침이 됩니다. 군대와 같이 변수로 인한 문제가 생명과 직결되거나, 제조업과 같이 변수가 곧 불량품이 되는 이러한 과업에서는 수직적인 조직문화가 가진 명확한 지휘체계가 효율성과 안전성 측면에서 훨씬 더 나을 수 있습니다.
다만 수직적 조직문화에서 중요시하는 ‘지시’와 ‘복종’이라는 개념이 잘못 체화되어 업무가 아닌 사람에게 적용을 하게 되면서 수직적인 조직은 문제를 맞이하게 됩니다. 또한 복종의 개념은 개인의 창의력과 소통을 제한합니다. 이로 인해서 변수에 대한 통제력은 높아지지만, 변화에는 취약한 경직된 구조를 가지게 됩니다.
변수를 차단할 것인가? 변화로 창의를 만들것인가?
모든 변수가 나쁜 것은 아닙니다. 돌연변이가 세상의 진화를 만들어 냈듯이 변수는 새로운 혁신의 시작점이 될 수 있습니다. 또한 모든 변수를 통제하지 못하는 경우도 있습니다. 개발의 경우가 그러합니다. 사용자가 무엇을 원하는지 우리는 정확히 알지 못하기에 애초에 정해진 목표와 상수라는 개념이 없습니다. 끊임없이 변화하는 세상 자체가 변수이고 우리는 그러한 변수를 잘 통제 할 수 없습니다.
변수를 통제할 수 없다면 가장 좋은 방법은 변수를 통제 하는 것이 아니라 함께 ‘변화’하는 것입니다. 그래서 수평적인 조직은 ‘변화’가 중요한 가치입니다. 그러기 위해서는 변화에 유연할 수 있게 스스로 생각하고 행동하게 하여 변화할 수 있는 힘이 부여 하는 것이 중요합니다. 그래서 수평적인 조직은 ‘역할’과 ‘자율’이 중요한 행동 지침이 됩니다. 이러한 변화 중 일부가 창의가 되어 혁신을 가져오고 조직의 성과를 만들어 내게 됩니다.
모든 변화와 자율이 창의가 되지는 않기에 소통이 중요하다
그렇다고 모든 변화가 혁신이 되는 것은 아닙니다. 앞서 말했지만 예상치 못한 변수는 대부분의 경우 조직에 좋지 않은 결과를 가져옵니다. 모두에게 주어지는 자율은 이러한 변수를 늘리는 행위이며 모든 변수들이 창의가 되고 혁신이 되는 것은 아니라고 했습니다. 그러나 개발과 같은 직무는 변수의 대부분의 경우가 조직에 좋지 않은 결과가 될지라도 그 중에서 만들어진 일부의 창의와 혁신이 나머지의 문제점을 덮고도 남을 만큼의 성과를 만들기 때문이라는 것을 알아야 합니다.
좋은 변화와 나쁜 변수를 구분하기 위해서, 그리고 이러한 변화에 대해서 조직이 대응하기 위해서 수평적인 조직은 소통이 중요합니다. 어떠한 변수가 있는지, 그래서 어떠한 대응을 하려고 하는지, 어떤 도움이 필요한지, 이 변화를 따라가기 위해서는 변화를 서로 공유 할 수 있는 소통이 필요합니다.
수직적인 조직에서는 ‘지시’와 ‘보고’가 제일 중요한 소통입니다. 그러나 수평적인 조직에서는 ‘변화에 대한 공유’ 그 자체가 중요한 소통입니다. 그렇기 위해서는 언제나 편하게 소통을 할 수 있어야 합니다.
그러나 앞서 언급했듯이 우리들은 꽤 오랫동안 수직적인 조직문화에 익숙해있었기에 이러한 소통이 너무나 어렵습니다. 지시를 기다리지 않고 일을 스스로 하는 ‘자율’과 지금 하고 있는 것에 대한 모든 것에 대한 ‘공유’는 사실 수직적인 조직 문화에서의 과제보다 훨씬 더 어려운 과제를 요구합니다. 수평적인 조직문화는 ‘능동’과 ‘책임’을 더 부여하는 것이기에 수직적인 조직보다 더 편하고 좋은 것이 아니라 다른것이며 실제로는 더 어렵다는 것입니다.
그라운드 룰 장치의 의미
님을 쓰지 않고 수평적인 호칭과 말투를 강제로 설정하는 이 그라운드 룰은 최소한의 심리적인 허들을 제거하고, 우리는 수평적인 조직문화라는 것을 계속적으로 인식할 수 있는 장치를 만들어 주기 위함입니다.
이러한 장치가 없어도 스스로 수평적인 조직문화의 특징을 이해하고 익숙해진다면, 존대말과 반말을 혼용하더라도, 직책과 직위가 존재하더라도 그것을 ‘역할’로 이해하고, 능동적으로 과제를 설정하고, 필요한 소통을 언제든 편하게 할 수 있어야 합니다. “…할 수 있습니다.” 가 아니라 “… 할 수 있어야 한다.”라고 하는 것은 이것은 조직이 아니라 개인 스스로가 해내야 하는 과제이기 때문입니다.
물론 조직에 좋은 장치가 있으면 훨씬 쉬워지기는 합니다. 저 역시 이해는 하고 있었지만 실천이 어려웠다면, 이러한 장치를 통해서 더 쉽게 몸에 습득 할 수 있었으니까요. 회사에, 조직에, 이러한 장치가 없다면 어떠한 마인드로 수평적인 관계를 설정해야 할 지 한번 같이 고민을 해봅시다.
수평은 균등이 아닙니다.
수직적인 조직의 안티테제로 수평적인 조직을 생각하면 자칫 균등한 관계나 권한을 떠올리기 쉽습니다. 네가 하던 역할을 나도 할 수 있어야 하고, 나 역시 결정권을 가지고 있어야 하며, 존중의 의미를 곡해하며 내가 하는 일에는 터치 받지 않아야 한다는 식으로 오해하는 경우를 더러 보곤 합니다.
수평적인 팀이 추구하는 것은 ‘너만큼 나도 받아야 된다. 네가 가진 권한 만큼 나도 가지고 있어야 한다.’ 가 아닙니다. 수직관계에서 부조리라고 느꼈던 부분에 대한 보상심리와 함께 수평이라는 워딩에 대해서 잘못 이해하고 있는 부분입니다.
수평적인 조직의 핵심은 ‘역할’과 ‘자율’ 입니다. 그리고 ‘역할’은 잘하는 사람이 더 잘 할 수 있도록 만들어주는 것이 중요합니다. 이 역할을 올바르게 부여하고 수행하는 것이 수평적인 조직을 잘 운영하기 위한 가장 중요한 핵심입니다.
수평적인 조직은 팀 스포츠와 유사합니다. 축구를 한번 떠올려보세요.
축구팀을 한번 떠올려봅시다. 축구를 잘 하는게 협업을 잘 하는 것이라고 한번 생각을 해보시면, 내가 잘하는 것도 중요하지만 결국 중요한 것은 팀이 승리하는 것입니다. 내가 아무리 잘하더라도 팀이 승리하지 못하면 진 경기입니다. 그리고 팀이 우승하게 하기 위해서는 잘 하는 사람이 잘하는 역할을 수행할 수 있어야 합니다. 그리고 잘 하는 사람이 골을 넣을 수 있도록 잘 협력해야합니다.
축구는 저마다의 역할이 분명하게 존재합니다. 그리고 그러한 포지션은 사람마다 고정되어 있는 것은 아니지만, 저마다 자기가 잘하는 포지션이 존재합니다. 감독은 그 자리를 찾아내기 위해서 끊임없이 고민하는 사람입니다.
우리가 감독이 되어 봅시다. 손흥민과 이강인에게 수비수를 맡긴다거나, 김민재에게 공격수를 맡기는 게 과연 좋은 운영일까요? 수평적이어야 하니까 다 같이 돌아가면서 너 한번 공격수하고 나 한번 수비수 하는 것이 좋은 운영일까요?
다른 관점도 한번 살펴봅시다. 공격수와 수비수 중 누가 더 중요할까요? 공격수가 더 중요하다고 생각해서 공격수로만 팀을 만든 감독은 잘하는 감독일까요? 팀이 잘한다라는 것은 개개인의 역량의 합이 아니라 그냥 팀의 힘입니다. 그리고 이러한 팀의 힘은 원할한 소통과 합에서 만들어집니다. 혼자서만 잘하는 사람만으로는 팀이 만들어질 수 없습니다.
그렇다고 골키퍼, 수비수, 미드필더, 공격수간의 위계질서가 있다거나 있을까요? 차이는 있을 수 있어도 위계와 질서가 있다는 얘기는 ‘지시’와 ‘복종’을 통해서 운영이 된다는 의미입니다. 특정 포지션의 지시와 복종으로 만들어지는 축구팀은 분명 실패할 것입니다.
그렇다고 아무런 규칙없이 모아두기만 해서도 좋은 팀이 될 수가 없습니다. 왜 올스타팀이나 국대팀이 클럽의 축구팀보다 나은 기량을 만들어 내지 못할까요? 다시 말하지만 팀의 힘은 단순히 개개인의 역량의 합이 아니기 때문입니다.
수평적인 조직문화에는도 ‘역할’과 ‘역량’의 차이는 분명히 존재합니다. 중요한 것은 그 역할을 잘하는 사람에게 맞는 역할을 부여해서 ‘결국 팀이 잘하기 위해서’ 함께 끊임없이 소통을 하는 것이 수평적인 조직 문화의 핵심이라는 것을 기억해주시기 바랍니다.
소통과 역할 그리고 자율의 개념을 이해하고 실천하기
소프트웨어 개발은 분명 급변하는 상황에 대처하기 위해서 수평적인 조직문화가 어울립니다. 그렇지만 현재 분명한 목표와 행동지침이 있다면 변수를 통제하고 안정성과 효율성을 위해서 수직적인 조직문화의 특성이 나타나야 할 수도 있습니다. 변화해야한다는 것 자체가 언제나 옳은 것은 없다는 반증입니다.
조직문화는 이래야한다는 관념을 버리고 지금은 어떤 상황인지, 나에게 주어진 역할은 무엇인지, 내가 잘 할 수 있는 역할은 무엇인지, 나는 무엇을 지금 공유해야하는 상황인지 한번씩 생각해볼 수 있기를 바랍니다. 조직의 변화속도는 변수보다 느립니다. 그렇기에 언제나 내가 먼저 변화를 파악하고 따라가야 합니다. ‘지시’를 기다리지 말고 ‘변수’에 대해서 소통하여 자신에게 맞는 ‘역할’을 찾아 변화할 수 있게 되기를 바랍니다.
내 역할은 결국 팀이 잘하게 만들 수 있도록 하는 것입니다. 그리고 내가 아니라 팀이 잘하기 위해서는 소통이 중요합니다. 장치가 없더라도, 우리 조직문화가 내가 생각하는 이상적인 조직이 아니더라도, 수평적인 조직문화의 가치인 소통의 의미를 이해하여 ‘지시’를 기다리지 말고 ‘자율’ 적으로 나의 ‘역할’을 수행하는 연습을 해봅시다. 내가 하고 있는 업무와 내가 할 업무, 그리고 업무 과정간의 변수, 나의 심정 변화, 나에게 필요한 것, 팀에게 필요한 것 등 ‘변수’와 ‘변화’에 대해서 적극적으로 그리고 무엇보다 스스로 공유 할 수 있기를 바랍니다.
2. ‘팀 캔버스’ : 목표, 가치, 그리고 나 사용설명서 공유하기
팀 캔버스 또한 구글 스프린트에는 포함 되어 있지는 않지만, 좋은 팀 빌딩을 하기 위해 선행이 되면 좋은 장치라고 생각합니다. 팀 캔버스는 팀원간 서로를 이해하기 위한 질문들에 답을 채워가는 아이스 브레이킹용 활동입니다.
... ’팀 캔버스’는 구성원 모두 함께 목표를 명확히 하고, 그들의 동기부여 이유에 대해 공유하여 모두가 함께 목표에 대해 생산적으로 일할 수 있게 도와주는 툴이다. 이 활동을 수행하면서 자연스럽게 구조화된 대화를 할 수 있고, 팀원 간 마찰 없이 팀의 목표에 대해 함께 고민해볼수 있다.
[참조] https://brunch.co.kr/@hubertshin/54 - 아이스 브레이킹 : 팀 캔버스
팀 캔버스 활동을 크게 섹션을 나눠보면, 1) 서로의 역할과 목표, 그리고 가치를 공유하는 시간, 2) 서로의 강점과 단점을 공유하며 나를 다루는 법을 설명하는 시간 3) 그래서 우리가 어떻게 해야할지 규칙을 설정하는 섹션으로 구성이 되어 있습니다.
목표 맞추기 - 나, 너, 우리의 목표 공유
여러 사람이 모여 있다고 해서 우리는 모두를 팀이라고 부르지는 않습니다. 그룹과 팀에는 분명한 차이가 있고 그 차이는 바로 공동의 목표에 있습니다. 우리가 서로 함께 하는 관계에서 성과를 위한 공동의 목표가 설정하는 순간 그룹에서 팀이 되고, 다시 말해 팀이란 공동의 목표를 수행하는 관계를 의미합니다.
그렇다면 한번 생각해 봅시다. 여러분의 속한 팀의 목표는 무엇인가요? 팀안에서 여러분의 개인적인 목표는 무엇인가요? 뭔가 우리팀원간에 함께하는 목표라는 게 있다는 것은 알겠지만, 생각만큼 그게 선명하지 않고 구체적이지 못한다는 것을 느낄 수 있습니다. (그렇지 않다면 축하합니다! 멋진 팀에 소속이 되어 있으시군요!)
팀의 성공은 팀의 목표를 이루는 것이기에 좋은 목표를 설정하는 것은 좋은 팀의 기준이 됩니다. 그러나 보통 팀의 목표가 선명하지 않을 때가 있으며 이때의 목표에 대한 생각은 팀원마다 조금씩 다를 수 있습니다. 그리고 이러한 차이가 오해를 만들곤 합니다.
뿐만 아니라 우리가 같은 목표를 설정하더라도 개인의 목표는 저마다 다를 수 있습니다. 사이드 프로젝트에서 누군가는 이 팀에서 새로운 기술을 사용하고 경험을 쌓는 것으로 만족하는 사람이 있다면, 누군가는 이 프로젝트를 새로운 사업의 발판으로 끝장을 보고 싶을 수 있습니다. 누군가는 기술 보다는 결과물을 만들어 취직용 포트폴리오는 반드시 만들어야겠다고 생각할 수도 있습니다. 이런 경우 처음에는 의기투합을 하더라도 서로의 목표점이 달라지는 시기가 오면 불화가 생길 수 밖에 없습니다.
이러한 문제를 미연에 방지하는 방법은 무엇일까요? 간단합니다. 처음부터 이러한 목표를 공유하는 것입니다. 아직 정해지지 않았을 때, 오해가 발생하지 않고 선입관이 만들어지기 전에 미리 이러한 목표를 공유하는 것입니다. 그렇지 않고 추측만으로 판단을 하면 생각의 차이가 발견되는 순간에는 늦을 수 있습니다.
우리는 목표를 알고 나면 맞춰 나갈 수 있습니다. 팀의 목표와 나의 목표가 완전히 일치하지 않을 수는 있지만 알고 있다면 맞춰 갈 수 있습니다. 다른 사람의 목표와 나의 목표가 같지 않더라도 알고 있다면 맞출 수 있습니다. 그리고 알고 있다면 문제를 발생하기 전에 미리 맞출 수 있습니다. 그렇기에 팀 캔버스의 첫번째 활동이 공동의 목표와 개인의 목표, 그리고 우리 프로젝트의 목적과 가치에 대한 생각을 서로 공유하는 것입니다.
심리적 안전감 갖추기 : ‘내가 어떤 얘기를 해도 안전하구나’ 라는 믿음
간혹 유투브를 보면 대한민국은 특이하게 자리를 맡을 때 노트북이나 휴대폰을 두고 가도 괜찮다는 것에 놀란다라는 외국인 반응을 볼 수 있습니다. 외국인 반응의 진실 여부는 알 수 없지만, 우리는 실제로 커피테이블에 노트북을 두고 화장실을 다녀오거나 자리를 비워도 불안하지 않습니다. 만약 노트북 도난이 빈번했다면 우리는 불안감에 화장실을 가거나 자리를 비울때마다 노트북을 가방에 챙겨서 가방을 메고 화장실에 갔다가 다시 돌아와서 노트북을 세팅하는 불편함을 감수해야 할 것입니다.
우리는 안전함을 느끼면 훨씬 더 자유롭게 행동할 수 있습니다. 노트북을 두고 얼마든지 자리를 편하게 비울 수 있는 것은 내가 자리를 비워도 노트북은 안전할거라는 믿음 덕분입니다. 우리가 팀으로써 함께 활동을 하는 경우에도 이러한 안전감이 필요합니다. 이 팀에서는 내가 어떻게 얘기를 하더라도 안전하구나라는 믿음을 심리적 안전감이라고 합니다. 그리고 좋은 팀에는 이러한 심리전 안전감이 존재합니다.
그러기 위해서는 나는 팀원들과 친하다라는 믿음이 필요합니다. 내가 어떻게 말해도 상관없으려면 첫번째로는 내가 함께 하는 사람들을 어색해하지 않아야 할 것입니다. 그러기 위해서는 어느정도 친해지는 것이 필요합니다. 친해진다라는 것은 익숙함을 느낀다는 것이며, 이 익숙함은 아는 것으로 부터 옵니다.
친해지기 위해서 서로를 더 이해하고 가까이 가야겠지만, 이 친하다는 감각이 반드시 사적일 필요는 없습니다. 교우의 관계로 발전하지 않더라도, 사적인 내용을 공유하지 않더라도, 충분히 우리는 일, 즉 공동의 목표라고 하는 관심사로 얼마든지 대화가 가능합니다. 그리고 이를 서로 알아가는 과정에서 충분히 이해하고 친밀감을 느낄 수 있습니다.
그러니 조직에서 팀 캔버스와 같은 장치가 없더라도 팀원들과 만나서 한번 자연스레 목표를 물어보세요. 개인의 목표도 좋고 팀 공통의 목표도 좋습니다. 서로의 목표를 이해하면 오해를 줄일 수 있고, 조금 더 친해질 수 있으며, 함께 일을 할 때 어떤 마음가짐으로 팀원들이 일하는지 알고 나면, 미지로 부터 오는 불안감을 해소하여 보다 편안한 마음으로 하여금 심리적 안전감을 만들어 낼 수 있을거에요.
심리적 안전감을 만들기 위해 알려주는 ‘나’ 사용설명서 공유하기
서로를 이해하면 모르는데서 오는 불안감이 줄어들기에 서로를 이해하는 과정이 필요하다고 했습니다. 그래서 우리는 함께 일하는 팀원에 대해 잘 알고 있으면 좋습니다. 그렇지만 알기 위해서는 알아가는 시간과 과정이 필요합니다. 그리고 그 과정에서는 몇 번의 선입견과 가설이 존재하고, 경험적인 측면을 통해서 부딪혀가며 알아가야 하고 이 과정에서 어떤 시행착오들도 겪을 수 있습니다.
팀 캔버스의 마지막 활동에는 나의 강점과 약점을 공유하면서, 그러니 나를 이렇게 대해달라는 것을 공유하는 시간이 있습니다. 특히 내가 생각하는 스스로의 약점이 이러한 것들이 있는데 팀원들은 이런 나를 이렇게 대해달라고 미리 얘기해주는 것은 잘못된 선입견을 만들지 않도록 해주며, 이 사람을 대할 때 무엇을 주의해야하는지 무엇을 좋아하는지 시행착오를 거치지 않고 파악할 수 있게 해주는 장치가 되어 줍니다.
우리가 초반에 이런것들을 미리 공유하지 않으면, 내가 익숙해져서 서로를 알아가는 동안에는 계속 조심조심 살펴가며 확인해야만 합니다. 그렇게 조심해서 확인을 하는 동안에는 팀에서 마음의 치안이 없는 거고 심리적 안정감이 없는 거겠죠. 대개 우리는 이러한 기간을 적응기간이라고 여기며 시간을 쓰곤 합니다.
어차피 알아야 할 내용이라면 서로 미리 알려주는 편이 더 좋습니다. 익숙해지기까지의 시간은 누구나 필요하지만 그 기간을 계속 더듬어가며 알아가면서 시행착오를 겪고서 알게 하기 전에 미리 조심하면 좋을 내용들을 알 수 있도록 하는 것입니다. 안다고 해서 바로 익숙해지지 않고 적응기간은 필요하겠지만 내가 어떠한 규칙이 있는지 모른 상태에서 조심조심 걸어가는 것은 불안한 과정이기에 이를 도와줄 수 있습니다.
내가 말을 해야 상대방은 나를 알고, 내가 물어봐야 상대방을 알 수 있다.
몰라서 불안하기에 우리는 팀을 이해하고 팀원들을 이해하고자 노력해야 합니다. 반대로 팀과 팀원들은 나를 알아야 합니다. 그래야 심리적 안전감이 있는 좋은 팀이 될 수 있습니다.
그러기 위해서는 소통이 필요합니다. 내가 말을 해야 상대방이 나를 알 수 있습니다. 내가 물어봐야 상대방을 알 수 있습니다. 그렇기에 처음에 팀이 만들어지거나 프로젝트가 만들어진다면 서로에 대해서 충분히 알려주고 물어보는 것을 이상하게 생각하지 마시고 적극적으로 시도할 수 있기를 바랍니다.
어떤 말을 해야할지 모르겠다면, 단점을 물어보거나 사용설명서를 물어보기가 어렵다면 최소한 팀의 목표, 개인의 목표, 프로젝트의 목적, 우리가 추구해야하는 가치 정도는 물어보세요. 스스로가 팀 캔버스가 되어 보는 겁니다. 그리고 이렇게 물어보면 상대방도 아마 똑같이 물어봐줄 겁니다. 그렇게 서로를 공유해보세요. 그러면 자연스럽게 서로를 공유하는 이야기를 할 수 있을만큼의 친밀감도 쌓여갈 거에요.
자율을 추구하는 수평적인 조직에서 누구나 자유롭게 일을 하고 싶어합니다. 그러나 자유라는 범위는 무한정 주어지는 것은 아닙니다. 사람이 많은 곳에서 누구나 자유롭게 뛰고자 한다면 서로가 부딪히며 다칠 겁니다. 그러나 우리가 길거리를 걷는 동안 자유롭지 못하다고 생각하지는 않습니다. 여기에는 내가 지켜야할 규칙을 알고 있고 상대방도 당연히 그렇게 할 거라는 이해와 믿음이 있기 때문입니다.
우리는 팀과 팀원들을 이해하고, 최소한의 거리는 지킬 수 있을 때 훨씬 더 편안하고 자유가 늘어날 수 있습니다. 모르기 때문에 맞춰가야 하고, 맞춰가는 동안의 시행착오로 인해서 주눅이 든다거나, 그래서 알아가기를 포기하거나, 매번 어떻게 부딪히지 않는 법을 몰라서 방황하지 않도록 해야합니다.
그러기 위해서는 서로를 이해하고자 해야합니다. 그리고 이러한 이해는 선입견이 생기거나, 시행착오로 인해 두려움이나 불화가 생기기 전에 미리 할 수 있으면 좋습니다. 무엇을 물어봐야 할 지 모르겠다면 목표와 가치, 강점과 단점, 나 사용설명서, 우리의 규칙이라는 팀 캔버스가 알려주는 이야기를 참고삼아 보세요. 그러면서 알게되는 적절히 본인의 노하우가 담겨있는 서로를 이해할 수 있는 좋은 질문들도 발견하게 될거에요. 그래서 자주 물어보고 자주 알려주고, 미리 물어보고, 미리 알려주어 소통을 통해 함께 팀의 이해와 심리적 안전감을 스스로 만들어 갈 수 있게 되기를 바랍니다.
3. ‘지도그리기’와 ‘스케치’ 단계 : 서로의 생각을 현명하게 나누는 방법
지도 그리기와 스케치는 각 과정마다 중요한 장치들이 있지만, 이 글에서는 하나로 묶고 ‘서로의 생각을 현명하게 나누는 방법’ 이라는 주제로 이야기를 해보려고 합니다.
우리가 일에 관한 소통을 하는 경우에는 ‘발산’과 ‘수렴’이라는 큰 2가지의 방향성을 생각해 볼 수 있습니다. 아직 이야기를 하지 않은 것에 대해서 찾아가는 발산의 과정과 충분히 이야기들이 나온 것들에 대해서 더 중요한 것들을 추려가는 수렴의 과정이 있습니다.
그리고 이 섹션은 ‘발산’을 하는 과정의 이야기 방식에 대해 이야기하고자 합니다.
’발산’ 과정에서는 결정을 하려고 하지 말자.
논의 단계에서 가장 중요한 원칙은 서로 의견을 얘기 할 때 결정을 하려고 들지 않는 것입니다. 의견을 내다 보면 서로 베타적인 것처럼 보이는 것들이 나오면서 겹치곤 합니다. 이 의견을 받아 들이기 위해서는 다른 기회를 포기해야 하는 것처럼 기회비용을 따져봐야 하는 순간이 올 수 있습니다. 이 때 가장 조심해야 하는 것은 이 중에 더 나은 것이나 둘 줄에 하나를 미리 선택하고자 하는 유혹입니다.
논의가 길어지고 대립이 이어질 것 같아서, 혹은 지금 고민해서 더 나은 선택지를 미리 골라두면 효율성 측면에서 더 나을 수 있을거라는 생각이 듭니다. 나중에 선택하지 않을 안건에 대해서 깊이 있게 얘기를 해보는 시간이나 과정들이 비효율적으로 느껴질 수 있습니다.
그러나 사람은 가보지 않은 길이 더 멋져 보이기 마련입니다. 의견이 배제되면 사람은 쉽게 그 의견을 버리지 않습니다. 오히려 해당 의견에 미련이 생기고 애착이 생기며 나중에라도 그 의견을 피력하려고 할 것입니다. 설사 그 사람은 얘기하지 않는다고 하더라도 언젠가 누군가 우리가 검토해보지 못한 다른 방안을 다시 꺼내드는 경우는 빈번합니다.
그러니 지금이 논의 단계이고 발산하는 과정이라면 결정을 하지 않겠다는 한번 생각을 가져보세요.
A vs B가 아니라 A + B = C
논의는 A와 B중 무엇이 나은지 논하는 논쟁과는 다른 소통입니다. 수평적인 관계에서 소통을 중시하는 것은 변화에 대응하기 위함이며 변화의 대응에서 창의와 혁신이 나오는 것은 반응이 아니라 새로운 관점간의 융합에서 만들어집니다. 그렇기에 우리는 함께 모여 각자의 의견을 가감없이 말하고 이러한 의견의 융합을 통해서 창의적인 해법을 찾아내고자 하는 것입니다.
그래서 절대로 이 논의 단계에서는 A와 B 중 무엇이 더 나은지를 얘기하더라도, 둘 중 하나는 결정하거나 내 의견을 관철시키고자 해서는 안됩니다. 나의 생각을 얘기하고, 남의 생각을 들어보고 그 둘의 의견을 다름을 통해서 새로운 해법을 발견하며 서로의 생각이 성장하는 즐거운 논의가 되어야 합니다.
옳고 그름 또한 따지려 들지 말자.
결정을 하지 않을 거라면 굳이 옳고 그름을 따지려 들 필요도 없다는 사실을 이해할 수 있습니다. 정확히는 옳고 그름을 남에게 관철시키지 않고자 하는 것을 말합니다. 지금 결정할게 아니라면 상대방의 의견에 대해서 틀리다는 식으로 표현을 할 필요가 없는 것입니다. 새로운 하나의 관점으로 받아들이고 이해하기 어려운 부분이 있다면 순수한 호기심으로 왜 그런지 물어보세요. 내 의견을 관철시키기 위해 다른 사람의 의견을 꺾지 마세요.
내가 맞고 당신이 틀리다. 혹은 누군가의 의견은 맞고 저 의견을 틀리다라고 말하는 순간, 혹은 그렇게 말하지 않더라도 그렇게 생각하는 순간 우리는 A + B의 사고를 하지 못하고 A vs B의 사고로 이어집니다. 그렇다면 서로의 의견을 더 발전시키는 창의적인 논의가 아니라 그저 누군가의 의견을 관철시키고자 하는 싸움인 논쟁으로 흘러가게 됩니다.
이러한 흐름은 수평적인 조직을 수직적으로 만들게 됩니다. 그저 의견을 내고 들어 볼 수 있는 상황에서 이를 증명해야하는 자리로 이어지고 서로 대립하는 내 의견을 받아들이게 하려면 반대편의 의견에 대해서 나쁘게 말해야 합니다. 한번 그렇게 보기 시작하면 내 의견에 집착이 생기도 다른 가능성을 보지 않으려고 합니다. 의견이 받아 들여지지 않는다면 위계를 사용하여 해결하고자 할 수도 있고 정치력이나 다른 수단등을 동원하게 될지도 모릅니다.
다소 비약이 심한 과정을 말하고 있지만, 실제로 이러한 회의의 경험들이 들리는 빈도가 적지 않은 것을 보통 그렇게 과장이 심한 내용이라고 생각하지는 않습니다. 이 모든게 결정을 하려들고 옳고 그름을 따지려 하기 때문이라고 할 수는 없지만, 모두가 이러지 않으려고 노력한다면 상당히 이러한 문제가 해결이 되곤합니다.
옳음 보다는 ‘친절’을 선택하자. 심리적 안전감이 제일 중요하다.
옳고 그름을 따져보는게 왜 나쁠까요? 그건 좋은 팀의 중요한 조건이었던 심리적 안전감을 해치는 행위이기 때문입니다. 논쟁은 에너지를 많이 소비하며 승리와 패배가 나눠지며 진 쪽에서의 데미지가 너무 큽니다. 그러기에 이러한 경험을 하게 되면 다음 번에 의견을 얘기하기가 조심스러워지기 마련입니다. 내가 어떻게 말해도 상관없다의 믿음이 깨지는 순간 우리는 심리적 안전감을 잃게 됩니다.
분명 틀린 것으로 보이는 의견이더라도 즉시 거부하기보다는 상대방의 의견을 들어보는 것이 중요합니다. 이럴때는 틀림을 증명하겠다는 생각이 아니라 정말로 순수한 호기심으로 왜 그런 생각을 했는지 어떤 의도가 있는지 무엇을 하고자 하는지 물어보세요. 예상되는 문제점이나 해결해야하는 과제에 대해서 대답을 물어보세요.
틀림의 증명과 순수한 호기심으로 말만 다르지 “왜 그렇게 생각하세요? 그러면 이러한 문제는 어떻게 해결할건가요?” 라는 질문은 둘다 동일하지 않느냐? 라고 생각할 수도 있습니다. 하지만 언어는 메시지도 중요하지만 비언어적표현이 정말로 중요합니다. 우리는 같은 질문이라도 상대방의 감정과 표정, 목소리의 톤과 행동등으로 그 이면에 깔린 의도를 직감적으로 알아차립니다. 그리고 그 질문이 논의를 위함인지 논쟁을 위함인지에 따라 질문에 대한 대답 또한 다르게 반응을 할 것입니다.
생각의 주파수를 맞춰나가는 과정을 받아들이자.
“생각의 주파수를 맞춘다.” 라는 말은 제가 정말로 좋아하는 표현입니다. 결국 논의라고 하는 것들은 모두의 생각의 주파수를 맞춰나가는 과정입니다. 우리는 개인이 아니라 팀으로써 성과를 만들고 팀이 잘하는 것은 단순 개인의 능력이 합이 아니라고 했습니다. 서로가 다르기 때문에 생각이 다르고 그 생각을 맞춰가는 과정에서 내가 생각지 못한 것들을 만들어 내는 것이 바로 팀의 힘입니다.
생각의 주파수를 맞춘다는 것은 암묵적 동의를 말하는 것이 아닙니다. 정말로 동의할 수 없는 생각이 있다면 틀렸다라고 하지 말고 저렇게 생각을 하는구나 받아들이고 궁금한 것들을 순수하게 물어보세요. 상대방에게 맞춰나가는 것이 아닙니다. 그저 나는 내 의견만 말하면 됩니다. 다른 사람도 그럴거에요. 그러면 그저 들어봅시다. 옳고 그름을 따지지 말고 그냥 듣다보면 더 좋은 새로운 생각이 떠오릅니다. 그러면 그 의견을 말하면 됩니다. 다른 사람은 그 의견을 통해서 또 새로운 의견을 말할 수 있습니다. 옳고 그름을 따지지 않고 결정하려고 하지 않다보면 자연스럽게 의견은 산으로 가던 바다로 가던 즐겁게 흘러가고 의견들을 쌓여 갑니다.
그리고 그냥 이렇게 하고 있으면 놀랍게도 생각의 주파수가 맞는 시간이 찾아옵니다. 서로의 의견에 대해서 맞춰가려고 억지로 노력하지 않아도 내 얘기만 하되, 남의 얘기를 들어준다면 어느 순간 둘이 하는 얘기가 어느새 비슷해져 가고 있다는 것을 알게 됩니다.
좋은 문화(=생각)은 언제나 아래로 흐른다.
생각의 주파수가 맞아가는 이유는 좋은 생각은 굳이 동의하지 않아도 남습니다. 좋은 문화는 언제나 아래로 흐르기 마련입니다. 내가 그 의견에 대해서 격렬하게 반대하지 않더라도 좋지 않은 의견은 어느샌가 사라집니다. 그리고 좋은 의견은 계속해서 살아남아서 누가 먼저 얘기를 했는지는 모른 채로 떠돌게 됩니다. 좋은 생각은 사라진듯 해도 어느샌가 씨앗이 되어 싹이 틀 날을 기다리고 있습니다.
어느샌가 누군가가 “이런 아이디어 어때요?” 라며 전에 내가 했던 이야기를 그대로 할 지도 모릅니다. 그럴때 그게 내 이야기였다며 억울해하거나 화낼 필요가 없습니다. 이제야 내 생각의 씨앗이 발아하여 그 사람에게 전달이 된 것입니다. 누구든 남의 생각을 우리는 한번에 이해할 수가 없습니다. 좋지 않은 의견은 고사하게 되고 좋은 의견은 언젠가 그 사람 스스로 부터 받아들이게 되어 우리의 생각이 되어 줄 수 있습니다.
대신 중요한 것은 이러한 의견의 교환은 말로만 해서는 휘발되기 좋습니다. 그렇기에 언제나 말을 한 내용은 글로써 다시 적혀야 정리가 되고 남겨집니다. 반대로 글로만 적어서는 생각을 전달하거나 발산하기가 어렵습니다. 구체화된 글을 수정이 되기 어렵기 때문에 우리는 말로써 소통하고 글로써 기록할 수 있게 하고, 글을 먼저 써서 내 생각을 정리하고 구체화한 다음, 다시 말로써 이를 소통하는 글과 말을 번갈아 가며 사용할 수 있어야 합니다
회의를 하게 되면 피그잼과 같은 화이트보드 도구를 사용하거나, 녹음기를 켠다거나, 회의록을 작성하여 생각을 시각화 할 수 있는 장치가 있으며 좋습니다. 말을 먼저 하기 하기 전에 글을 먼저 적어보고 그 다음 생각을 공유하는 것도 시각화와 공유를 한번에 할 수 있는 좋은 장치입니다.
꼭 말로 전달을 하시고 글로 정리를 하는 것, 이것이 반복이 되어야 시각화가 되고, 시각화된 내용들 중에서 좋은 생각들이 더 잘 살아 남을 수 있습니다.
내 생각이 우리의 생각이고, 우리의 생각이 곧 내 생각이다.
이렇게 글로써 정리를 하게 되면 누구의 좋은 의견이 아니라 우리의 생각이 됩니다. 내 생각이 우리의 생각이 되고, 우리의 생각이 곧 내 생각이 되어 생각이 확장되고 주파수가 맞아가는 경험을 꼭 한번 해보실 수 있게 되기를 바랍니다. 이러한 경험은 논쟁을 하지 않아도 우리의 생각이 비슷하게 맞춰지면서도 동시에 좋은 생각이 자연스럽게 살아 남을 수 있게 도와줍니다. 더욱이 서로의 생각들이 융합하여 만들어지는 새로운 생각의 확장은 기분 좋은 경험이자 새로운 혁신의 출발점이 될 수도 있습니다.
내 생각들이 모여서 우리의 생각이 되는게 아니라, 누군가의 생각 중에서 좋은 것을 선택하는 식의 방식은 발산이 되지 않을 뿐더러 선택되지 않는 상황에서 더 이상 생각을 내는 것을 주저하게 됩니다. 내 생각이 선택되지 않을 거라면 내 생각을 말하는 의미에 대해서 고민하게 되고 이는 생각의 발언을 주저하게 만들며 결과적으로 심리적 안전감이 깨지게 됩니다.
이렇게 심리적 안전감이 깨진 회의는 모두가 꿀먹은 벙어리가 됩니다. “더 좋은 생각들 없으세요?” 라는 질문에 공허한 침묵만이 흐릅니다. 그러다가 가까스로 발언한 의견에 대해서는 모두가 옳고 그름을 판단하는 심판이 되고 이 심판을 통과하는 못한 의견은 다른 사람에게 새로운 인사이트를 줄 수 있는 재료가 될 기회조차 사라집니다.
각자의 생각을 미리 적어보고 돌아가면서 얘기를 하고, 결정하려 들지 말고, 옳고 그름을 따지려 들지 말고, 좋은 의견에는 친절하게 리액션을 하고, 새로운 의견이 생각이 났다면 의견을 더해서 발언하고, 동의하기 어려운 의견이 있다면 선입견을 가지지 말고 순수하게 호기심을 가지고 궁금한 부분을 물어봅시다. 궁금한 부분에 대한 답을 듣다보면 새로운 생각이 떠오를 수도 있습니다. 이렇게 생각의 주파수가 맞아 가는 과정을 즐겨보세요. 우리의 의견들이 모여 처음과 달라진 우리가 펼쳐놓은 새로운 생각의 확장의 즐거움을 느껴보세요. 그렇다면 이전보다 훨씬 더 회의가 즐거워질거에요.
4. ‘결정하기’ 단계, 결정권자를 만들자.
스프린트에서는 이렇게 ‘지도그리기’와 ‘스케치’ 단계가 지나가면 ‘결정하기’ 날이 찾아옵니다. 우리가 이전에 발산하는 과정에서는 결정을 서두르지 않고 가급적 자유로운 생각의 발산과 융합을 추구했다면, 이제는 ‘수렴’을 통해 우리가 이 중에서 무엇을 해야할지 선택하고 ‘결정’ 해야 하는 시간이 찾아옵니다.
이때에는 ‘발산’과는 다른 ‘수렴’의 전략이 필요합니다. 앞서 설명했듯이 결정의 과정에서는 옳고 그름을 따져야 하며 옳고 그름을 따져가며 하는 결정은 심리적 안전감을 해칠 수 있는 여지가 있습니다. 그렇기에 어떻게 하면 더 결정을 잘 할 수 있을지 생각을 해봅시다.
완전한 합의가 좋은 협업을 만들어 내는 것은 아니다.
오해하기 쉬운 협업에 대한 생각 중에는 ‘수평적으로 논의하여 완전한 합의를 이루는 팀이 좋은 팀이다’ 라는 것이 있습니다. 언뜻 들으면 완전한 민주주의 형태를 떠올리게 되면서 좋아 보이죠. 하지만 현실에서는 절대로 그렇지 않습니다. 오히려 완전한 합의를 이루고자 할 때에 팀이 실패하는 경우가 많습니다.
어떤 의견은 모두가 그것이 옳다고 생각하여 완전한 합의를 이룰지도 모릅니다. 여기에는 그만큼의 시간과 노력이 필요하겠지만 이 과정이 가치가 있을 수 있습니다. 그러나 어떤 선택들은 옳고 그름이 아니라 관점에 따른 다른 선택인 경우도 있습니다. 이러한 경우에는 반드시 관점과 가치관에 의해 의견이 달라질 수 있으며, 이러한 선택들을 합의를 하는 것은 굉장히 어려운 일입니다.
그렇다고 너 한번 나 한번 선택하는 것이 좋은 것도 아닙니다. 앞에서 말했듯이 수평적인 관계란 모두에게 균등한 것이 아니라 팀이 잘 할 수 있도록 그래서 더 잘하는 사람이 더 잘할 수 있게 모두가 도와주는 것이라는 것을 다시 한번 상기해 볼 필요가 있습니다.
잘못된 수평적인 조직은 모두가 결정권자라고 생각하기에 실패한다.
완전한 합의는 모두에게 결정권이 있다고 생각하게 만듭니다. 그리고 보통 실패하는 수평적 조직들은 이렇게 모두가 결정권자로 생각하기 때문에 실패하곤 합니다.
나의 결정권도 존중받아야 한다고 생각하고, 너의 결정권도 존중받아야 된다고 생각하면 결정의 순간에는 가장 민주적이라고 느껴지는 다수결을 행사하게 됩니다. 이러한 형태의 다수결의 형태는 결국 특정 소수파의 의견을 무시하는 형태가 되어버리고 소수파의 불만과 배제 그리고 다수파의 권력과 같은 형태로 잘못 와전되기도 합니다.
혹은 이러한 부분이 두려워서, 아니면 내가 아니더라도 누군가가 결정하겠지와 같은 태도로써, 아무도 책임지지 않으려 하고 결정하지 않으려 하면서 서로의 눈치만 보든 상황이 발생하고는 합니다.
그렇기에 결정에 앞서 제일 중요한 것은 바로 결정권자를 위임하는 겁니다.
수평적인 조직이란 결정권이 나눠진게 아니라, 결정권의 위임과정이 수평적인 것이다.
좋은 결정을 하기 위해서는 좋은 결정을 책임져줄 결정권자가 필요합니다. 그리고 그 결정이 정말로 좋은 결정이 되기 위해서는 모두가 그 결정권자의 결정을 존중해야합니다. 그렇기에 결정권자를 위임하는 것이 정말로 중요합니다. 그리고 좋은 수평적인 조직은 이 결정권을 위임하는 과정을 합의를 통해서 진행할 수 있습니다. 결정을 합의로 하는 것이 아니라 결정권자를 합의로 뽑는 것이 굉장히 중요합니다.
또한 결정권자는 또 하나의 역할이라는 것을 꼭 반드시 기억하셔야 됩니다. 결정권은 수직적인 권한이 아니라는 것을 유념해야 합니다. 결정권을 특정한 권한이라고 생각한다면 더이상 수평적일 수 없습니다. 우리의 결정권을 위임한 것이며, 결정권자는 하기 어려운 결정을 역할을 수행하는 사람이라고 생각해주세요.
결정권자는 모두의 의견을 듣지만 고독하게 결정한다. 모두는 결정권자의 결정을 따른다.
그래서 이 결정권자는 결정하기 전 모두의 의견을 들어야 하고 알아야 합니다. 그래야 수평적인 조직에서 결정권을 마음대로 행사하는 게 아니라 결정권자의 역할을 수행할 수 있습니다. 물론 이러한 결정은 고독하게 혼자서 해내야 합니다.
또한 결정권자가 내린 결정에 대해서는 모두가 존중하고 따르는 것이 중요합니다. 결정은 아주 어려운 행위이며, 그렇기에 우리가 합의를 통해서 제일 잘 할 수 있는 사람을 선택했습니다. 그러니 우리는 결정권자의 결정을 존중하며 그 결정에 대해 이해하고 따르기 위해 노력해야 합니다.
결정권자의 역할이 생기면 우리는 논쟁이나 대립을 해야 하는 순간에도 우리 서로가 대립하는 게 아니라 결정권자를 두고 서로의 의견을 편하게 결정권자에게 어필할 수 있는 형태가 됩니다. 가령 A와 B의 의견이 다를 경우 A와 B가 서로간의 설전을 벌이는 것이 아니라 A가 본인의 의견만 결정권자에게 어필하고, B 또한 그럴 수 있습니다. 결정권자가 완충제의 역할을 해줄 수 있으며 이러한 방식은 결정과정에서 오는 불화를 줄여줄 수 있습니다.
결정권자는 꼭 팀에 1명일 필요가 없다. 저마다 더 결정을 잘할 수 있는 분야가 있다.
한명이 모든 것을 다 결정할 필요는 없습니다. 결정권자는 역할이며 누구에게나 부여할 수 있습니다. 누구나 결정을 더 잘하는 분야가 존재합니다. 그렇기에 결정이 필요하다면 결정의 성격이나 분야에 따라 다른 결정권자를 위임할 수 있습니다.
우리가 수직적 조직에 많이 익숙해지게 되면서 팀장 한 명이 모든 결정권을 가지게 되면, 이후 결정권이 권한이 되어 수직적인 관계로 변하게 되는 경우가 생깁니다. 제가 진행하는 스프린트에서는 이러한 점을 방지하고자, 이러한 결정권을 일부러 나눠두고서 결정권자를 뽑을 수 있도록 유도하고 있습니다. 가령 회의의 진행과 발언권을 가지는 MC, 그리고 기술스택을 결정하고 태스크를 분배할 수 있는 PM, 서비스의 UX를 결정할 수 있는 UX결정권자들처럼 말이죠.
그리고 이러한 결정권을 이해하고 결정권자를 위임하는 과정을 거치면 훨씬 더 좋은 팀이 만들어 질 수 있습니다. 누구나 결정을 더 잘하는 분야가 있습니다. 누가 더 잘하는 사람인지는 조금만 같이 얘기를 나눠보면 직관적으로 느낄 수 있습니다. 사람은 사회적 동물이고 이 파워게임에 대해서 너무나 잘 알고 있기 때문에 나보다 이걸 더 잘해줄 사람을 본능적으로 느끼게 되어 있습니다.
결정이 치열하다고 중요한 결정인것은 아니다. 올고 그름보다 강력하고 빠른 결정이 필요하다.
보통 결정이 치열해지는 경우에는 우리가 신중해지는 경향이 있습니다. 그러나 잘 생각을 해보면 A와 B라는 선택지가 있을 때 누구나 A가 더 낫다고 생각을 한다면 우리는 선택에 대해서 큰 고민을 하지 않을 것입니다. 반면 선택이 치열해진다는 의미는 A와 B의 결정의 차이가 크지 않고 반반일때 발생합니다. 다르게 말하면 A를 선택하던 B를 선택하던간에 생각보다 큰 차이가 없음을 의미합니다.
대개 이러한 선택은 사실 뭐가 돼도 크게 상관없는 일종의 취향 차이 이거나 아니면 그냥 둘 다 해보고나서 판단을 해볼 수 있는 상황이 많습니다. 이러한 선택이라면 옳고 그름을 막 따져가며 신중함을 보이기 보다는 빠르게 그리고 강력하게 결정을 할 필요가 있습니다.
그러나 한번 선택을 하면 다시 돌이킬 수 없는 비 가역적인 선택이라면 신중해야 합니다. 그리고 이러한 선택일수록 결정권자의 강력한 결정이 필요합니다. 이러한 선택을 누군가가 책임을 지지 못하여 다수결로 결정을 하도록 한다면 이 팀을 반토막 내겠다라고 하는 것밖에 되지 않습니다.
좋은 팀으로써 결정을 잘 하기 위해서는 모두가 합의하고자 하는 것이 아니라 더 잘 하는 사람이 잘 할 수 있도록 해주어야 합니다. 그렇기에 수평적인 소통을 통해 결정권자를 위임합니다. 결정권자는 모두의 의견을 듣고 결정하되, 모두는 그 결정권을 존중하도록 합니다. 이렇게 강력한 결정권자가 존재할 때, 훨씬 더 좋은 팀이 될 수 있습니다.
스프린트의 꽃 : 테스트와 회고, 만들고 보여주고 평가하기
개발했는데 테스트 할 수 없다면 안 만든거와 다를 바 없다.
열심히 개발을 하면서 시간을 들여서 목표치의 80%에 도달했습니다. 그렇지만 지금의 코드가 만든 결과물을 누군가가 아무런 테스트를 해볼 수 없다면 결과적으로 안 만든것과 크게 다르지 않습니다. 같은 80% 만큼의 진척도를 보이더라도 누군가는 테스트가 가능한 결과물을 만들었고(A), 누군가는 아직 멀었으니 다 완성되면서 보여주겠다고 말할 수 있습니다(B).
결과적으로 100%에 도달하기까지 5일이 걸렸다면, 그리고 80%에 도달하는 기간이 3일차에 왔다면 다 완성하지는 못했지만 테스트는 가능한 A의 결과물에 대해서는 아마 3일차에 기획자나 디자이너, 테스터들이 한번 시연을 해보면서 우리가 만들고자 했던 것들이 잘 만들어졌는지, 실제로 디자인을 적용해보니 어떠한지, 기획상 수정해야 할 것들은 없는지 먼저 검토를 해볼 수 있습니다. 그리고 이 과정에서 유의미한 결정이 생긴다면 남은 2일은 다른 형태의 개발이 진행이 되겠죠.
반대로 3일차에도 여전히 테스트가 가능한 형태가 아니라 아직 진행중이라고 한다면 결국 5일차에 가서야 모두가 B의 구현 결과물을 테스트를 할 수 있게 됩니다. 거의 다 완성이 되었기에 디자인이나 기획에서 실제로 해보니 아쉬운 부분을 수정하고자 할 수도 있습니다. 이 경우에는 A에 비해 이미 지나간 2일 뿐만 아니라 개발이 많이 진행되었기 때문에 그만큼의 비용이 발생합니다. 또한 수정을 하는데 5일이나 걸린다고 하면 기획, 디자인이 썩 마음에 들지는 않더라도 비용을 고려해서 타협을 하기도 쉽습니다. 변경이 어렵다면 그만큼 제품의 퀄리티의 수준을 높이기가 어려워지겠죠.
스프린트를 하는 이유 : 조금씩 완성해가는 연습
소프트웨어 서비스의 특성상 눈에 보이는 제품과 달리 정해진 완성이라는 것은 없고 언제나 미완성인 상태로 계속 업데이트를 할 수 있는 형태를 취하게 됩니다. 우리가 하는 게임을 떠올려보세요. 우리가 자주 사용하는 유투브나 인스타그램도 지금도 업데이트를 하고 있는 중입니다.
우리가 그냥 개발을 할 때에도 이러한 전략이 중요합니다. 개발의 목표가 있을 경우 우리가 할 수 있는 동작들의 조합들은 엄청나게 많습니다. 이러한 조합이 조금이라도 테스트가 가능하게 완성되어나가는 식으로 진행하는 것이 중요하다는 것을 이해할 수 있기를 바랍니다. 언제든 배포가 가능하도록 아주 작은 형태로 완성된 형태를 유지하면서 조금씩 업데이트를 하는 형태로 개발을 하는 방식을 연습하고 시행할 수 있는 것이 중요합니다.
우리 서비스의 궁극적인 목표를 위해 달려가면서도, 언제나 조금씩 완성해가며 나아가는 것을 목표로 해야 합니다. 그리고 완성의 개념은 테스트가 가능하다가는 것입니다. 이러한 개념을 이해하면 태스크들의 우선순위를 어떻게 세워야 하는지 알 수 있게 됩니다. 그리고 이러한 전략을 잘 세우게 된다면 함께 일하는 사람들에게 빠른 피드백을 줄 수 있게 됩니다. 빠른 피드백은 변화에 대한 거부감을 낮추고 이는 내가 만드는 결과물의 퀄리티를 높일 수 있는 기반이 됩니다.
스프린트의 목적은 속도와 방향체크이지, 목표 달성을 위한 도구가 아니다.
지금까지 아이디어를 구체화하고 프로토타입을 만들어보는 구글 스프린트 기간이 끝나고 실제로 이러한 제품을 계속 만들어봐도 좋겠다는 결론이 나오면 조금씩 제품을 완성해나가기 위해서 목표와 우선순위를 세우고 개발해나가는 애자일 스프린트로 전환을 하게 됩니다.
우리가 꾸준한 완성과 테스트를 목표로 하기에, 당장 해야 할 목표와 우선순위를 세우고 이를 체크하고자 하기에, 매 스프린트 마다 원하는 목표치들이 설정하며 이 목표를 달성하기 위해 노력하게 됩니다.
이러한 목표달성은 중요한 과제이기는 하나, 스프린트가 조금씩 완성해나가자는 원래 취지와는 달리 마감과 스케쥴을 하기 위한 도구로 변질되는 경우가 생깁니다. 스프린트의 목표달성을 하지 못하면서 회고가 청문회가 됩니다. 혹은 아직 완성이 되지 않았으니 이번 스프린트를 다음으로 미루면서 스프린트가 무색해지는 경험을 하게 됩니다.
스프린트의 목적은 속도와 방향체크 입니다. 목표치를 예측하고 달성하려고 하는 것이 아니라, 우리가 1주일이면 혹은 2주일이면 어느 정도의 속도를 내는지 확인하고자 하는 행위입니다. 예측하려고 하고 실패를 측정하려고 하지 마세요. 지금까지의 결과물을 테스트하여 방향을 점검하고 속도를 체크하는 것만으로도 충분합니다. 일정예측과 목표달성이 더 중요해지면 스프린트는 그 목적을 잃고 변질됩니다. 그리고 변질된 스프린트는 하지 않는 것보다 못한 장치가 됩니다.
더 해주고 싶은 이야기들
이후 질문과 답변을 하는 과정에서 나왔던 얘기들 중에 같이 전달이 되면 좋겠다 하는 내용을 추려서 다시 글로 작성을 해보았습니다.
생각보다 감정은 조절이 가능한 행위입니다.
협업을 하다보면 감정이 격해지거나 조절이 되지 않는다고 느껴지는 상황이 올 수 있습니다. 그러나 감정은 충분히 통제가 가능한 행위입니다. 보다 정확히는 순간적인 반응으로써는 내가 어찌 할 수 없는 감각이지만, 인지하는 순간에는 이걸 내가 어떻게 표현할 지는 선택하고 연습할 수 있습니다.
그러니 감정이 격해졌다는 것을 인지했을 경우에는 감정에 내 맡기지 말고 본인에게 맞는 최선의 조치를 발견해서 감정에 이끌려가지 않도록 하는 것도 익혀야 할 스킬이라고 생각하시고 연습과정이라고 생각해보세요. 감정은 참지 않고 표현하되, 부정 감정을 통제의 수단으로 쓰지 않는다 라는 원칙만 기억해주세요. 대립을 맞이 하는 순간 순수하게 호기심을 가지고 왜 그런지 질문을 통해서 서로를 더 이해하는 동력과 장치로 활용되기를 바랍니다.
경쟁사회이지만, 협업력은 ‘기꺼이 남을 돕는 능력’으로 평가됩니다.
경쟁이 심화되면서 이제는 협업력도 경쟁력이 되었습니다. 그래서 이러한 협업 경험들을 스펙으로써 원하고 있습니다. 협업력은 ‘기꺼이 남을 돕는 능력’으로 평가가 됩니다. 경쟁사회의 경쟁력이 남을 돕는 것이라는 점이 참 아이너리하다는 생각이 듭니다.
좋은 개발자 그리고 잘하는 개발자가 되기 위해서 기꺼이 남을 도와야 한다면 경쟁적인 생각은 버리고 지금 그리고 앞으로 함께 하는 사람 모두를 경쟁자가 아니라 기끼어 내가 도와야 할 나와 함께 일하는 동료로 친구로 바라볼 수 있게 되기를 바랍니다. 내가 많이 도와 주는 것이 팀의 힘을 키우는 것이고 그것은 다시 나를 도와주는 거라는 생각으로 도움을 주는 사람이 되어 봅시다.
도움을 잘 받는 역할도 정말로 정말로 중요합니다.
저는 아직 실력도 부족하다고 생각해서 누군가에게 도움을 줄 수 없는 역량이라고 생각을 합니다. 저는 어떻게 하면 팀을 도울 수 있을까요?
팀이 잘하는 것은 개인의 역량의 합이 아니라 그 팀이 가진 힘입니다. 앞서 우리가 기꺼이 남을 도와야 하는 이유는 그래야 팀의 힘이 커지기 때문입니다. 그리고 팀의 힘이 곧 나의 역량인 셈이죠. 우리 팀의 누군가가 도움을 잘 주기 위해서는 도움을 잘 받아야 주어야 합니다. 팀을 위해 도움을 주었지만 그 도움을 받으려하지 않고 고마워하지 않고 경계한다면 과연 좋은 팀이 될 수 있을까요?
잘 하는 사람이 더 잘 할 수 있게 하는 것이 중요하다는 사실을 기억해보면, 도움을 잘 받아주는 역할은 매우 중요한 역할입니다. 모두가 주기만 할 수는 없습니다. 준다는 행위는 받는 사람이 있어야만 존재하기 때문입니다.
내가 아직 역량이 부족하다고 생각하나요? 그러면 용기내어 물어보세요. 사실 잘 알고 있는 사람은 알려줄 수는 기회가 주어지면 매우 행복해합니다. 또한 배우는 것보다 가르치는 것은 훨씬 더 큰 성장을 가져옵니다. 그러니 내가 적극적으로 물어보는 것은 다른 사람에게 그러한 성장의 기회를 만들어주는 것이며 이는 팀의 성장을 가져옵니다.
늘 웃는 표정과 수용적인 자세, 그리고 긍정적인 리액션을 갖춰보려고 해보세요. 이는 내가 가진 업무 역량의 수준과 관계없이 팀에게 에너지를 불어넣고 우리 팀이 더 나은 팀이 될 수 있도록 만들어 줍니다.
잘 받는 역할을 수행하는 것은 무엇보다 중요한 역할이고 팀의 힘을 키워주는 소중한 역할이기에 역량과 관계없이 팀의 힘을 키우는 방법과 역할에 대해서 한번 생각해보시면 좋을 것 같아요.
열정이 식는 시기는 다릅니다. 내 열정의 크기를 남에게 강요하지 마세요.
돈을 받고 일하는 회사의 일이 아닌 흥미와 열정을 바탕으로 진행이 되는 사이드 프로젝트의 경우에는 처음에는 모두가 목표에 열정을 태우지만 언젠가는 그 열정이 식기 마련입니다. 그러지 않을 수 있다면 너무나 좋겠지만 열정이 식을 수도 있다는 생각을 하는게 오히려 더 나은 관계를 유지할 수 있습니다.
열정의 크기가 다르다고 느껴지는 순간이 와도 그대로를 인정해 줄 수 있게 되기를 바랍니다. 언제나 내가 제일 중요하고 그것은 상대방도 마찬가지 입니다. 내 열정의 크기를 상대방에게 강요하지 않을 수 있게 되기를 바랍니다.
사이드 프로젝트는 완성을 목표로 하기보다, 좋은 사람과 함께 하기 위한 동력으로 사용해주세요.
사이드 프로젝트를 통해서 성공을 꿈꾸는 사람들도 있겠지만, 모두가 그렇지는 않을 수 있습니다. 성공이 아니더라도 사이드 프로젝트를 완성해서 이력이나 포트폴리오로 만들고 싶을 수도 있습니다. 그러다보면 함께 해주지 않는 동료들에게 나쁜 마음이 생기거나 관리를 하고 싶어 지는데, 이러한 경우 좋은 결과로 이어질리가 없습니다.
사이드 프로젝트는 완성을 목표로 하는 것보다 좋은 사람들과 함께 하기 위한 동력으로 사용할 수 있게 되기를 바랍니다. 프로젝트의 완성에 목표를 두면 나중에 이 프로젝트가 끝이 났을 때 얻은 것 대비 잃는 것들이 많습니다. 나와 함께 한 사람들이 이 사이드 프로젝트에 대해 어땠냐고 물었을때 괴로운 경험이었다고 생각한다면 너무나 서글픈 일일것입니다.
결국 사람과 추억을 남기는 게 굉장히 중요합니다.
협업을 하는 동안 만나는 사람들을 남기고 그 안에서의 즐거웠던 추억과 경험을 남기는게 제일 중요합니다. 이 말은 감상적으로 하는 말이 아니라 실리적으로도 굉장히 중요하며 이걸 남기는게 진짜 협업의 성공입니다.
이 바닥은 생각보다 좁습니다. 여러분들이 높이 올라갈 사람이라면 더더욱 그러합니다. 아직도 개발업계에서 가장 좋은 구직방법은 추천을 통해서 입사하는 것입니다. 개발은 오래걸리는 작업인데 우리는 고작 몇 시간의 만남으로 이 사람을 판단해야하니 잘 하는 사람이 함께 해본 경험이 있어서 추천하는 것 만큼 채용에 안심이 되는 것도 없습니다.
나중에 나와 함께 했던 사람들 중 나를 기억해주고 추천해 줄 사람들이며, 내가 만들었던 결과물 뿐만 아니라 그 과정까지도 나에게는 이력이 됩니다. 결과물은 이력서에 적을 수 있는 거라면 결국 면접에서 물어보는 것은 그 안에서의 실제 경험이야기에 대한 검증과 성공적인 경험이었는지 물어보는 것일테니까요.
끝으로…
목표를 맞추고, 서로의 나 설명서를 공유하고
옳음보다는 친절을 택하고, 서로의 생각의 주파수를 맞춰가며,
더 잘하는 사람에게 결정권자의 역할을 합의하여 부여하고,
결정권자는 모두의 의견을, 모두는 결정권자의 결정을 따르고,
주기적인 테스트와 회고를 통해서 속도와 방향을 점검하여
사람과 추억을 남길 수 있는,
기꺼이 도움을 주고 도움을 받아가며 공통의 목표를 이루는
소중한 협업의 성공경험을 하기를 바랍니다.
감사합니다.
