거듭된 실패를 냉정하게 회고해야 한다. 직설적이고 날카로운 토스팀 문화는 이때 만들어졌다.
초기 고객의 반응을 샅샅이 조사하는 것이야말로 스타트업이 서비스의 존망을 점칠 수 있는 유일한 방법
토스의 비즈니스는 결국 스마트 디바이스로 '지갑'을 대체하겠다는 것
=> "직설적이고 날카로운 문화"를 마치 토스의 가치이자 자랑처럼 적은 부분은 개인적으로 납득하기 어렵다. 직설적이고 날카로운 화법이 부족함을 인식하게 하는 좋은 도구일지는 모르겠다.
부족함을 인식한 사람의 반응은 제각각이다. 누군가는 자신의 부족함을 채우기 위해 노력할 수도(토스팀에서 원하는 인재상이 이런 사람이지 않을까?), 누군가는 자신에게 그러한 평가를 내린 개인과 조직에게 분노를 표출할 수 있다. 작은 조직일 때는 이러한 차이가 큰 문제가 되지 않을 수 있다. 팀과 핏이 맞지 않는 개인을 찾기도, 쫓아내기도 편하다. 하지만, 큰 규모의 조직이 되었을 때 이 차이는 엄청난 문제를 만든다.
P.91
언젠가부터 '해내세요'라는 말은 팀의 유행어가 됐다. 비속어가 좀 섞였지만, 미국 스타트업에서 구호처럼 쓰이는 Get shit done이라는 말에서 따왔다. 모든 것은 의지와 실행력의 문제일 뿐, 불가능은 없다는 신념의 표현이다. 이런저런 핑계를 대는 팀원에게 '해내세요'는 변명하지 말라는 의미였다.
=> 가장 인상적인 구문이었다. 실제로 개발에 있어서 모든 것은 의지의 문제라고 느껴질 때가 많았다. 도전하면 결국 해낼 수 있지만, 지레 겁을 먹고 포기하는 경우들이 대부분이다. "할 수 없다", "어려울 것 같다" 라는 표현은 변명일 뿐이다.
P.95
애자일한 기업문화는 그저 프로세스를 바꾼다고 달성할 수 있는 것이 아니라고 생각합니다. 인간과 일에 대한 새로운 철학과 관점이 반영된 결과여야 합니다. 목적과 의미가 이끄는 삶을 살고자 하는 사람들, 위대한 일을 성취하고자 하는 욕심을 가진 사람들, 일의 재미에서 오는 자기만족을 중요하게 여기는 사람들을 관찰한 결과, 이들에게 가장 적합한 조직구조가 애자일이라는 결론에 이르게 되었습니다.
=> 이 문구가 "직설적이고 날카로운 토스팀" 을 정확히 보여주는 구절이었다. 자신의 일에 재미를 느끼고, 사랑하고, 더 나은 더 대단한 자신과 프로젝트를 만들겠다는 의지를 가진 사람들만이, 직설적이고 날카로운 문화 속에서 자신을 더 성장시킬 수 있다. 그렇지 않은 사람들에게 애자일한 기업 문화는 자신을 옥죄고, 다그치고, 불안하게 하는 것일 뿐이다.
P.103
동료 간에는 완전한 솔직함을 추구한다.
동료가 잘하는 점을 비롯해 더 잘 할 수 있는 점까지도 솔직하게 이야기한다. 필요한 말을 돌리지 않고 직접 전할 수록, 서로에 대한 신뢰가 두터워지고 수월하게 협업할 수 있다. 이때 완전한 솔직함은 동료에 대한 진정한 관심을 기반으로 한다. '내가 맞고 네가 틀려'라는 배타적 관점이 아니라 상대가 성장하기를 바라는 마음을 가지는 것이다.
=> 항상 솔직해야 하지만, 상대의 기분을 해치지 않는 선이어야 한다. '아' 다르고 '어' 다른 것이 우리나라 말이다. 똑같은 의도의 말이지만 상대의 기분을 해치지 않게 할 수도, 해치게 할 수도 있다. 때문에 항상 이러한 말을 해야 하는 순간에는 바로 입밖으로 내뱉기 보다는 어딘가에 적어서 읽어보는 시간이 필요하다. 이 말이 상대의 기분을 해치지 않겠다라는 확신이 들 때까지 다듬어야한다.
P.120
핀란드의 게임회사 슈퍼셀은 개발하던 게임 프로젝트가 엎어지면 실패 파티를 연다. 실패를 겸허히 인정하고 어째서 실패했는데 회고하는 시간을 일컫는다. 파티라는 이름에 걸맞게 실패에 대한 책임을 추궁하는 대신, 실패에서 얻은 배움을 나누고 새로운 도전을 독려한다.
=> 프로젝트는 실패할 수 있지만, 실패한 프로젝트에 참여한 개인이 실패하는 것은 아니다. 회고하지 않고 반성하지 않을 때에 개인 또한 함께 실패하는 것이다.
프로젝트, 아이디어, 기능과 같이 '나'에 의해 파생된 무언가가 처참히 짓밟혀도 그것이 '나'를 짓밟은게 아니라는 사실을 인지해야 한다. 내 자신과 내 자신으로부터 파생된 무언가를 분리하지 못하는 개인은 쉽게 분노하고 무너진다.
P.146
스타트업의 초기 단계에서는 다방면에 거쳐 박학다식한 제너럴리스트를 찾는데 힘을 쏟아야한다. 하지만 회사가 어느정도 성장하면 스페셜리스트가 필요하다. 이 변화에 누군가는 상처를 받으며, 주로 초기에 전방위로 맹활약했던 제너럴리스트들이 그렇다.
=> 회사의 규모에 따라 원하는 인재상의 모습이 점점 달라진다. 이는 취업을 준비하던 시기에 뼈저리게 느꼈다. 나의 분야에서 스페셜한 제너럴리스트가 되기 위해 노력해야한다.
P.184
"전 한 달 전에 못했던 걸 지금 할 수 있게 됐을 때, 한 달 전에 맞다고 믿었던 게 틀렸음을 알게 됐을 때 행복해요. 그래서 3개월 전, 6개월 전을 돌아봤는데 부끄럽지 않으면 슬프더라고요. 내가 발전하지 않았다는 뜻이니까요. 저는 성취와 성장이 중요한 사람이에요. 지금 이 순간의 역량이 아니라, 그 역량이 성장하는 속도가 중요하고요."
=> 지금 이 순간의 역량이 중요한게 아니라, 역량이 성장하는 속도가 중요하다...
토스팀이 가진 문화를 얼핏 볼 수 있는 책이었다. 토스팀은 일하는 방식 하나만으로 많은 사람들을 끌어당긴다. 하나의 목적조직이 하나의 스타트업과 같이 움직이는 그 자체만으로, 언젠가 한번쯤 들어가보고 싶은 회사다.
대부분의 독자를 타겟으로 한 책이기 때문에 당연한 내용이었지만, '나'라는 독자가 이 책을 통해 얻고 싶었던 내용은 없었다. 개별 UI들이 탄생하기까지 어떠한 논의와 고민의 과정을 거쳤는지 궁금했는데 그런 내용이 없는 점은 아쉬웠다.
프로젝트 측면에서는 100의 능력을 가졌지만 10의 능력을 사용하는 사람과, 50의 능력을 가졌지만 30의 능력을 발휘하는 사람을 비교하면 후자가 훨씬 도움이 되는 사람이다. 결국 개인의 실력은 중요한 요소이지만, 개인의 역량을 끌어내는 프로젝트에 대한 오너십은 더 중요한 요소다.
기능 조직에서 업무를 보면서 목적 조직을 경험해보고 싶다는 갈망이 강했다. 목적 조직에서 일하면 기능 조직에서는 얻지 못했던 프로젝트 자체에 대한 오너십과 흥미가 더 강해질 것이라 생각했다.
이러한 내 생각은 일부 맞았지만, 일부는 틀렸다. 목적 조직에서 일하면 프로젝트 자체에 대한 오너십과 흥미가 생기는 것은 사실이지만, 그 목표를 목적 조직에서만 얻을 수 있는 것은 아니다. 기능 조직도 목적 조직처럼 일할 수 있으며 이는 개인의 의지에 달려 있다. 내 경험에 이 과정에서 PM, 기획의 역할이 가장 크다. PM과 기획이 의지를 가지고 엄청난 노력을 기울일 때에, 그 의지가 주변의 직군으로 퍼져나간다고 느꼈다.
그동안은 너무 조직 형태의 이름에 목을 메었다. 기능 조직, 목적 조직 그건 누가 따로 구분하지 않는다. 기능 조직처럼 일하고자 하면 그게 기능 조직이고, 목적 조직처럼 일하고자 하면 그게 목적 조직이다. 그 형태와 이름이 중요한게 아니라, 조직을 대하는 나의 마음가짐이 중요하다.
동균님의 친구를 대하는 마음가짐은 언제쯤 중요해질까요?