📌 Case: Best Buy 사례 (2012년)
∙ 2012년 연말 쇼핑 시즌
∙ 매장은 고객으로 가득
∙ 하지만 매출은 4% 감소
고객들의 새로운 행동 패턴: Showrooming
∙ Best Buy 매장에서 제품을 직접 보고 만져봄
∙ 스마트폰으로 바코드 스캔 또는 사진 촬영
∙ Amazon에서 5-10% 더 싸게 발견
∙ 온라인으로 주문, 집으로 배송
결과
∙ 분기 손실 $1.7B
∙ 주가 12년 만에 최저
∙ CEO 사임
📌 Best Buy의 초기 대응: 모두 실패
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기술적 차단 시도
∙ 매장 전용 바코드 사용
∙ 모바일 신호 차단 검토
∙ 문제: 고객이 더 화남, 다른 방법 찾음 -
차별화 시도
∙ Best Buy 독점 제품 판매
∙ 특별 에디션 출시
∙ 문제: 제한적 효과, 근본 해결 안 됨 -
가격 대응
∙ Amazon과 가격 매칭
∙ 문제: 비용 구조가 달라 지속 불가능
∙ 왜 모두 실패했나? - 증상만 치료하고 원인을 이해하지 못했기 때문
📌 전환점: 발상의 전환
"잠깐, 누가 우리 매장에서 이익을 보고 있나?"
∙ 고객이 Best Buy에서 Samsung TV를 체험
∙ Amazon에서 구매해도… Samsung은 TV를 팔았다!
∙ "우리는 Samsung을 위한 무료 쇼룸을 운영하고 있었다"
Store-within-a-Store 모델 탄생
∙ Samsung이 Best Buy 내 프리미엄 공간 임대
∙ 전담 직원 배치 (Samsung이 비용 부담)
∙ 브랜드 특화 공간 디자인
연쇄 효과
∙ Microsoft, Sony, LG, AT&T 등 추가 계약
∙ 2019년: 수익의 상당 부분이 제조사 지원금
이것이 Decoupling이다
∙ 전통적으로 통합되어 있던 고객 활동들을 분리하여, 특정 활동만을 더 나은 방식으로 제공하는 비즈니스 모델 혁신
핵심 특징
∙ 전체가 아닌 부분을 노림
∙ 고객에게 선택권을 부여
∙ 총 비용(돈+시간+노력)을 낮춤
왜 파괴적인가?
∙ 기존 기업: 모든 활동이 연결되어야 수익
∙ Decoupler: 한 가지만 잘해도 수익
∙ 고객: 각 활동별로 최선의 선택 가능
고객 가치 사슬(Customer Value Chain)이란?
∙ 고객이 특정 니즈를 충족시키기 위해 거치는 일련의 활동들
∙ 각 활동은 상호 연결되어 전체 경험을 구성
∙ 디지털 기술이 이러한 연결을 약화시키거나 재구성
∙ 고객은 각 활동에서 최적의 제공자를 선택 가능
CVC의 구성 요소
1. 탐색 - 필요 인식, 정보 수집
2. 평가 - 대안 비교, 속성 분석
3. 선택 - 의사결정
4. 구매 - 거래 실행, 결제
5. 사용 - 가치 소비
6. 처분 - 폐기, 재판매, 재구매
가치 사슬의 세 가지 활동 유형
1️⃣ 가치 창출 활동 (Value-Creating Activities)
∙ 정의: 고객이 즐기고 실제 혜택을 받는 활동
∙ 고객이 기꺼이 시간과 노력을 투자
∙ 만족도와 직결되는 핵심 활동
예시:
∙ 음악 감상
∙ 영화 관람
∙ 제품 사용 경험
∙ 맛있는 음식 섭취
2️⃣ 가치 부과 활동 (Value-Charging Activities)
∙ 정의: 고객이 대가를 지불하는 활동
∙ 금전적 비용: 제품 가격
∙ 시간 비용: 대기 시간, 이동 시간
∙ 노력 비용: 복잡한 절차, 학습 필요
예시:
∙ 제품 구매
∙ 매장까지 이동
∙ 결제 과정
∙ 설치 및 설정
3️⃣ 가치 잠식 활동 (Value-Eroding Activities)
∙ 정의: 고객이 원하지 않지만 어쩔 수 없이 감수하는 활동
∙ 전체 경험의 만족도를 떨어뜨림
∙ 가능하면 제거하고 싶은 활동
예시:
∙ 광고 시청
∙ 복잡한 회원가입
∙ 불필요한 대기
∙ 원하지 않는 마케팅 메시지
디커플링의 3가지 유형과 전략
1️⃣ 가치 창출 활동의 디커플링
∙ 고객이 가장 가치 있게 여기는 활동만 분리
∙ 나머지는 과감히 제거하거나 단순화
∙ 핵심 가치에 극도로 집중
📌 Dollar Shave Club
∙ 질레트의 전통 모델
고급 기술 개발 (5중날, 진동 기능)
대규모 마케팅 (스포츠 스타 광고)
소매점 프리미엄 진열
면도날 가격: $4-5/개
∙ DSC의 디커플링
핵심 가치: "잘 드는 면도날을 편하게 받기"
제거: 과도한 기술, 소매 유통, 셀럽 마케팅
추가: 정기 배송, 투명한 가격
결과: $1/개 면도날, 유니레버에 $1B 인수
2️⃣ 가치 포착 활동의 디커플링
∙ 수익 창출 방식을 고객 친화적으로 재설계
∙ 직접 판매 외 다양한 수익원 개발
∙ Win-Win 구조 만들기
📌 베스트바이의 변신
∙ 쇼루밍으로 매출 감소
∙ 온라인과 가격 경쟁 불가
∙ 매장 폐쇄 압력
새로운 수익 모델
① 제조사 대상 수익
∙ Shop-in-Shop: 삼성, 애플 매장
∙ 제품 전시 비용 청구
∙ 판매 데이터 제공
② 서비스 수익
∙ Geek Squad 기술 지원
∙ 설치 서비스
∙ 교육 프로그램
③ 멤버십 수익
∙ Total Tech Support
∙ 무제한 기술 지원
∙ 연 $200 구독
결과
∙ 2012년 적자 → 2019년 최고 수익
∙ 새로운 수익원이 전체의 30%
∙ 쇼루밍을 자산으로 전환
3️⃣ 가치 잠식 활동의 디커플링
∙ 고객이 싫어하는 부분을 제거
∙ 마찰을 최소화하는 UX
∙ 투명하고 단순한 프로세스
📌 Uber의 택시 산업 혁신
∙ 전통 택시의 가치 잠식
∙ 전화로 호출 → 언제 올지 모름
∙ 목적지 설명 → 길 모르는 기사
∙ 현금 계산 → 잔돈 문제
∙ 영수증 요청 → 수기 작성
Uber의 제거
∙ 앱으로 즉시 호출
∙ 도착 시간 실시간 확인
∙ 목적지 자동 전달
∙ 자동 결제
∙ 디지털 영수증
핵심 통찰
∙ 이동 외 모든 것은 가치 잠식
∙ 기술로 마찰 제거
∙ 결과: 택시보다 30% 비싸도 선택
스타트업이 대기업을 이기는 이유
집중의 힘
∙ 전체가 아닌 일부에 모든 자원 투입
∙ 해당 영역에서 압도적 경험 제공
속도의 우위
∙ 빠른 의사결정
∙ 즉각적인 피드백 반영
∙ 지속적인 개선
고객 중심성
∙ 기존 자산에 얽매이지 않음
∙ 순수하게 고객 가치에만 집중
초기 고객 확보의 7가지 원칙
1. 대량으로 고객 "구매"하기
∙ 한 명씩 확보는 너무 느림
∙ Airbnb: 대규모 컨퍼런스 활용
∙ Uber: 스포츠 이벤트, 콘서트 종료 시간 타겟
∙ Etsy: 대형 공예품 박람회 방문
2. 경쟁자와 직접 대결 피하기
∙ 기존 업체가 서비스하지 못하는 고객 찾기
∙ 콘서트 후 택시 부족 상황 활용
∙ 대형 이벤트로 호텔 만실일 때 기회 포착
3. 확장 불가능한 전술 채택
∙ 대기업은 확장 가능한 전술에만 집중
∙ 스타트업은 처음 10명이라도 중요
∙ Airbnb의 직접 사진 촬영
∙ Etsy의 박람회 직접 방문
4. 초기 고객 인큐베이팅 (공급자부터 시작)
∙ 초기 고객 관계는 매우 취약
∙ 최고의 경험 제공 (수익성 무시)
∙ 양면 시장은 공급 측 먼저 확보
∙ 초기 고객이 더 많은 사용자 유치 도움
5. 저기술, 오프라인 도구 사용
∙ 이벤트 조직, 현장 운영, 입소문 인센티브
∙ Airbnb의 오프라인 전술이 초기 성장 견인
6. 초기에는 기술보다 운영 우선
∙ 기술은 확장을 돕지만 시작을 돕지 않음
∙ Uber: 직접 방문하여 첫 운전자 모집
∙ Airbnb: 직접 임차인 찾아주기
∙ 수동으로 구매자와 공급자 매칭
7. 고객의 눈으로 비즈니스 보기
∙ Uber와 Airbnb CEO들이 정기적으로 자사 서비스 이용
∙ 공급자의 도전과제도 직접 경험
∙ 고객의 노력, 시간, 금전적 비용 감소에 집중
커플링(Coupling)을 통한 성장
∙ 커플링: 기존 기업에서 포착한 인접 고객 활동을 순차적으로 추가하고 연결을 강화하는 행위
성장 단계
∙ 핵심 활동 강화: 처음 디커플링한 활동 공고화
∙ 인접성으로 성장: 한 번에 하나씩 집중
∙ 통합 연결 강화: 새로 제공하는 활동들 간 결속
∙ 추가 확장: 외부로 계속 이동
장점
∙ 한 번에 2개의 직접 인접 활동만 다루므로 예측 가능
∙ 단일 차원을 따라 외부로 확장하는 규율 있는 접근
∙ 조직 전체가 시각화하기 쉬움
그룹 연구
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기존의 거대한 서비스가 새로운 서비스의 디커플링에 의해 시장을 뺏기게 된 경우를 찾아봅니다. 👉🏻 Figma
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새로운 서비스가 어떤 디커플링 전략으로 기존의 서비스의 시장을 잠식해 냈는지에 대해 살펴보고 이를 정리해 봅니다.
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새로운 서비스가 성장을 위해 초기 회원 모집과 CVC 확장의 차원에서 어떤 전략을 준비하면 좋을지에 대해 생각해 보고 인사이트를 정리해 봅니다.
