사람 관리에 필요한 주요 업무
- 새로운 보고 체계 만들기
- 정기적으로 원온원 미팅하기
- 경력 성장, 목표 달성, 개선된 영역 및 근거 있는 칭찬 등 정기적인 피드백 하기
- 팀원이 학습할 영역을 찾고 프로젝트 업무, 외부 교육이나 멘토링 등을 통해 성장 돕기
새로운 팀원과 관계 맺기
신뢰 관계 구축하기
개인적인 특성을 파악하기 위해 질문하자
- 칭찬은 어떻게 받고 싶습니까? 공개적으로 아니면 비공개적으로?
- 진지한 피드백을 어떻게 하면 될까요? 피드백을 받아들일 시간이 필요하면 문서로 할까요? 아니면 비공식적인 구두 형태의 피드백이 괜찮을까요?
- 왜 이 팀에서 일하기로 했나요? 어떤 점이 흥미가 있었어요?
- 기분이 나쁘거나 짜증 나면 어떻게 표현하나요? 당신의 기분을 상하게 하는 것 중 제가 알아야 할 것이 있나요?
- 당신이 싫어하는 ‘팀장의 행동'이 있나요?
- 당신의 경력 목표 중 제가 도울 수 있는 것은 무엇인가요?
- 팀에 합류한 뒤 좋은 의미든 나쁜 의미든 놀랐던 점 중 제가 알아야 할 것은 무엇인가요?
30/60/90일 계획 세우기
신규 직원용 문서를 갱신하며 팀 업무에 참여시키기
관리 스타일과 기대 사항 소통하기
- 개발 팀장이 신규 직원을 이해하기 위해 노력하는 것처럼, 신규 직원도 팀장이 기대하는 바와 팀장의 스타일을 이해할 필요가 있다.
신규 직원의 피드백 받기
- 90일 동안 신규 직원의 시각으로 관찰한 팀에 대한 피드백을 가능한 한 많이 받으라
- 기존 팀원의 눈에는 보이지 않는 팀의 모습을 새롭고 다른 시각에서 볼 수 있는 아주 귀한 시간이다.
팀과 소통하기
정기적인 원온원 미팅
원온원 일정 잡기
- ‘일주일에 한 번'은 짧은 시간에 집중해서 미팅을 하기에 적절하다
- 월요일과 금요일은 보통 주말과 붙여 휴가를 내는 사람이 많아서 적절하지 않다
- 면담을 할 팀원의 일정을 존중하고 가능하면 집중해서 생산성 있게 일하는 시간도 피해 원온원 시간을 잡자.
원온원 시간 바꾸기
- 얼마나 자주 해야하나 : 특정 팀원과 상호작용하는 빈도가 높다면 같이 앉아서 이야기할 시간을 특별히 잡지 않아도 된다
- 얼마나 많은 코칭이 필요한가? : 신입은 더 많은 시간을 들여 원온원 한다. 시니어 팀원이더라도 어려운 프로젝트에 투입됐다면 업무의 세부 사항에 관해 이야기하는 시간이 필요하다.
- 팀원은 내게 얼마나 많은 정보를 보내는가? : 정보 전달에 익숙하지 않은 팀원과 원온원을 더 자주 하자
- 팀원과의 관계가 좋은가? : 문제가 있는 팀원하고만 많은 시간을 보내는 실수는 하지 말자
- 팀이나 회사의 상황이 얼마나 안정적인가? 또는 불안정한가? : 팀원의 질문에 성실히 답하자.
여러 가지 원온원 스타일
할 일 목록 점검 미팅
- 팀원이나 팀장 한쪽 혹은 양쪽 모두 업무 목표를 정리하여 논의하고 우선순위에 따라 각 업무 목표를 다루는 방식
- ‘의미없는 미팅으로 시간을 낭비하지 말자'는 것이 기본 전제
팀원의 이야기 듣기
- 주의 : 팀원의 하소연을 반복적으로 듣는 시간이 된다면 원온원 미팅에 큰 의미가 없다
피드백 미팅
- 비공식적인 피드백과 코칭 시간으로 활용할 수 있다.
- 이런 미팅은 정기적으로 하는 게 좋고, 경력이 짧은 팀원에게 도움이 된다.
- 개인 목표나 회사 내의 목표 등 진척 사항을 같이 검토하는 시간으로 쓸 수 있다.
- 성과 문제가 있는 팀원과 더 자주 피드백 미팅을 해야 한다.
- 동료를 모욕하고, 꼭 필요한 회의에 불참하고, 부적절한 언어를 사용하는 등 문제 행동에 대해서는 원온원 미팅까지 기다리지 말고 바로 피드백해야 한다.
- 일이 잘 진행되면 아끼지 말고 바로 칭찬하라
진행 보고 미팅
인간적인 관계 강화 미팅
- 팀원의 인간적인 모습을 이해할 수 있는 여지는 남겨둬야 한다.
- 팀원 개인에게 인간적인 관심을 보이라.
- 팀원의 경력을 듣고 장기적인 목표를 묻는 것도 괜찮다.
- 팀장으로서 팀원의 현재와 미래를 돕는 데 관심이 있음을 보여주라
다양한 방식으로 시도하기
- 사무실 밖을 함께 산책하거나 커피나 점심을 같이 먹으면서 원온원 미팅을 할 수도 있다.
- 원온원 미팅을 할 만한 독립 공간이 부족한 상황에서라도 가능하면 방음이 잘 되는 회의실에서 진행해야 민감한 주제도 마음 편히 이야기할 수 있다.
- 매니저인 당신이 공유 문서에 미팅 노트를 작성하여 팀원과 공유하라.
- 언급된 내용, 요점, 할 일을 공유 문서에 지속적으로 업데이트 한다.
- 무슨 일이 있었는지 맥락을 이해하는 데 도움이 되고 언제 어떤 내용으로 피드백을 받았는지 기억하기도 쉽다
- 성과 평가를 작성하거나 다른 피드백을 줄 때도 참고할 수 있는 중요한 기록이 된다.
좋은 매니저, 나쁜 매니저 : 마이크로매니저, 위임하는 매니저
- 신뢰할 것인가 통제할 것인가는 마이크로매니저에게 중요한 문제다.
- 자율성은 팀원이 자신의 업무 중 일부를 직접 통제할 수 있는지를 의미하며 동기 부여의 중요한 요소다.
- 창의적이고 재능 있는 사람이 자율성을 빼앗기면 즉시 동기도 사라진다.
- 스스로 어떤 결정도 내릴 수 없고, 모든 업무를 매니저가 이중, 삼중으로 확인한다고 느끼게 하는 것만큼 최악은 없다.
효율적으로 위임하기 위한 실질적인 조언
- 좋은 리더가 된다는 것은 위임을 잘한다는 것이다.
팀의 목표를 통해 어떤 세부 사항을 파악해야 하는지를 판단하라
- 팀원에게 업무 성공을 어떻게 측정할 수 있는지, 그 결과를 어떻게 가시적으로 보여줄 수 있는지를 물어라.
- 그리고 한두 주를 기다리며 팀원이 어떤 답을 가져오는지 지켜본다.
- 공유할 게 없다면 뭔가를 수정해야 하는 것이다.
- 팀이 목표를 향해 전진하고 있고, 시스템이 안정적이며, 프로덕트 매니저가 행복하다면, 전반적인 상황 이상의 세부 내용을 파헤치지 않는다.
- 이럴 경우에는 팀원이 더 나아가게 도와줄 목표와 계획과 다른 관점을 제시할 수 있는 프로덕트 매니저가 필요하다.
- 명확한 계획이 없는 팀을 관리할 때는 모니터링할 수 있는 세부 정보를 활용해 팀의 계획 수립을 도울 수 있다.
- 이번 달, 이번 분기 또는 올해 무엇을 책임질 것인가? 이 질문에 답할 수 없다면 첫 번째 단계는 팀이 그런 목표를 세우도록 돕는 것이다.
팀원을 만나기 전에 시스템에 정보를 수집하라
- 작업 상태를 알고 싶다면 버전 제어 시스템과 티켓 시스템을 확인한다.
- 시스템의 안정성을 알고 싶으면 시스템에서 발생하는 경고를 수신하고, 각종 지수를 확인하여 고객 응대 시 발생하는 일들을 살펴본다.
- 최악의 마이크로매니저는 쉽게 얻을 수 있는 정보인데도 끊임없이 묻는 사람이다.
- 매니저가 쉽게 확인할 수 있는 정보를 수집하는 데 업무 시간의 절반을 쓰는 팀은 절대로 생산성이 높거나 행복할 수 없다.
프로젝트 단계에 따라 확인할 부분을 달리하라
코드 및 시스템 표준을 설정하라
- 어느 정도로 유닛 테스트를 할지
- 기술적 결정 사항에 대해 어느 시점에 팀원들이 리뷰할지
- 표준 업무 방식을 정하면 팀원이 기술 업무를 할 때 어던 세부 사항을 중요하게 다루어야 하는지 이해하는 데 도움이 된다.
좋은 정보든 나쁜 정보든 중립적 태도로 정보를 개방하기
- 중요한 정보를 일부러 숨기는 것이 실패이며, 어려운 문제에 부딪히거나 실수 하는 것이 바로 학습 기회가 된다는 것을 알려줘야 한다.
- 매니저로서 당신의 시간은 매우 소중하며, 팀원들은 자신의 업무를 수행할 수 있도록 기꺼이 믿어주는 매니저와 함께할 자격이 있다.
지속적으로 피드백하는 문화 만들기
- 지속적인 피드백을 하겠다는 것은 긍정적인 것과 잘못을 바로잡는 피드백 모두 꾸준히 하겠다는 약속이다.
- 정기적으로 검토할 때가 되어서야 피드백 의견을 정리하지 말고, 매니저와 동료들은 일이 잘될 때와 문제가 발생할 때마다 수시로 기록해 두라고 장려한다.
- 팀에서 피드백을 자주 제공하는 문화를 받아들이는 것이다.
- 개별 팀원의 성과에 관해 수시로 대화할 수 있는 방법을 연습하는 것도 필요하다.
지속적인 피드백을 제공하기 위해 할 수 있는 몇 가지 단계
1단계, 팀원을 이해한다.
- 팀원의 강점과 약점
- 현재 일하는 수준은 어떠하고, 다음단계로 나아가기 위해 개선이 필요한 부분은 무엇인가?
2단계, 팀원을 관찰한다.
- 팀원 개개인에게 관심을 가지려는 노력이 중요하다.
- 팀의 재능과 성과를 찾는 연습을 해야 한다.
- 훌륭한 매니저는 팀원의 재능을 확인하고 강점을 더 끌어낼 수 있도록 돕는 방법을 알고 있다.
- 칭찬받을 만한 팀원을 정기적으로 찾는 것도 중요한 매니저의 업무이다.
- 일주일에 한 가지 정도 칭찬할 수 있는 것을 찾아내는 것이 좋다.
3단계, 정기적인 피드백은 가볍게, 긍정적으로 시작한다.
- 매니저는 칭찬을 활용해서 팀원이 잘하고 있는 것을 강조하고 더 좋은 행동을 이끌어낼 수 있다.
360도 성과 평가하기
- 360도 성과 평가는 평가 대상자의 매니저와 동료, 정기적으로 협업하는 다른 직원뿐 아니라 본인의 평가까지 포함하는 평가 방법이다.
성과 평가 작성 및 전달 노하우
충분한 시간을 들이고, 일찍 시작한다
최근 몇 달이 아닌 일 년 간의 성과를 고려한다
구체적인 예를 들고, 동료 평가에서 발췌한 내용을 이용한다
- 구체적인 내용을 중심으로 성과 평가서를 작성하면 매니저의 편향으로 평가가 좌우되는 것을 피할 수 있다.
성취와 강점에 많은 시간을 할애한다.
- 성취한 것은 축하하고, 잘 진행되는 일에 대해 이야기하며, 잘한 업무는 많이 칭찬하는 것이 좋다.
개선할 부분이 있는 경우에는 그 부분에 집중한다.
관찰했던 몇 가지 주제의 예
- “아니오"라고 거절하지 못해서 남을 도와주다가 정작 자기 업무를 제때 마치지 못하는 경우
- 업무는 잘하지만 다른 사람에게 매우 비판적이거나 회의, 코드 리뷰 또는 기타 협업 활동에서 무례한 태도로 다른 사람과 협력이 어려운 경우
- 담당 업무를 작은 단위로 나누는 것을 어려워하고 업무를 끝내기 위한 계획과 설계의 균형을 맞추지 못하는 경우
- 다른 개발자와는 잘 지내지만 다른 부서나 팀 사람들과 잘 지내지 못하는 경우
- 팀의 우수 사례를 따르려고 하지 않거나 업무를 대충 하는 경우
팀원을 놀라게 하지 말라
- 평가 결과를 전하기 전, 너무 큰 충격을 받지 않게 말의 순서나 평가 기준을 먼저 얘기하자.
평가에 대해 충분히 논의할 일정을 잡는다
승진게임
- 많은 회사에서 직원들이 승진하기 전에 다음 수준으로 행동하기를 기대한다.
- 예를 들어, 대리가 과장처럼 일하기를 기대하는 것이다. 이런 관행은 ‘사람들은 자신이 무능력한 수준까지 승진하려고 한다'는 피터의 원칙을 방지하기 위한 것이기도 하다.
도전 상황 : 성과가 낮은 사람 해고하기
- 매니저가 해야 하는 가장 어려운 일이다. 성과가 좋지 않은 직원들을 해고 하는 것이다.
- 누군가 성과가 저조하다는 이야기를 들으면 매니저를 통해서 성과 개선 계획이라는 문서를 작성하도록 한다.
- 이 문서는 담당자가 정해진 기간 내에 반드시 달성해야 하는 명확하게 정리된 목표를 적은 것이다.
- 목표를 잘 달성했다면 해고되지 않지만, 그렇지 않다면 결국 해고된다.
- 이는 직원이 해고되기 전에 다른 회사를 알아볼 수 있는 시간을 주는 방법이기도 하다.
- 매니지먼트의 기본 원칙 중 하나는 다른 사람들이 납득하지 못할 만한 점이 없어야 한다는 것이다.
- 특히 부정적인 부분은 더 그렇다. 매니저로서 그 팀원이 나에게 줄 수 있는 것은 무엇인지를 이해해야 하고, 그렇게 되지 않고 있다면 팀원에게 기대하는 바가 충족되고 있지 않음을 분명하게 밝혀야 한다.
- 팀원들에게 일정이 포함된 명확한 개선 피드백을 서면으로 제공하고 이를 받는 직원들도 서면으로 인정하도록 하여 문서화해둘 것을 권한다.
- 이렇게 해두면 매니저인 당신을 합법적으로 보호할 수 있을 뿐만 아니라, 팀원들을 공정하게 대하는 데에도 도움이 된다.
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