수평적 조직이 구성되면 가장 먼저 지치고 힘이 들게 되는 사람들은 경험이 많거나, 일을 많이 하거나, 일에 대해서 잘 알고 있는 사람이 가장 압력을 받게 된다.
완전 초기의 경우에는 파운더나 주요 C레벨인 경우에는 큰 문제가 되지 않는다. 매우 당연하게 해당 되는 사람들이 실제 회사의 소유주에 가깝고, 지분구조에 의해서 회사의 충성도가 높기 때문이다.
문제는... 조직이 늘어나면서 기하급수적으로 성장하고, BM이 가동되기 시작하는 단계에 도달하게 되면서 이 수평적 조직은 여러가지 문제를 발생시키게 되면서, 일의 규모에 따라서 조직이 형성되어야 하는데, 대리급 C레벨들이 주로 배치되고, 경험이 많거나 애정과 열정이 많은 사람들이 갈려나가는 상황에서 조직은 성장하게 된다.
가장 최악의 케이스는 기본적인 BM이 안착되고 고생했던 사람들은 질려서 조직을 떠나게 되고, 그냥 갈곳없이 버티던 사람들이 조직의 주요 자리에서 더 성장 가능한 조직의 영양분을 빨아먹는 구조가 만들어지는 경우이다. 슬프지만, 이런 구조에서도 코스닥 상장이 가능한 회사가 만들어 질 수 있다.
혹은, 주요한 수직계열화 정책에 따라서 펀드나 더 큰 기업에게 인수합병되면서 EXIT하는 결과로 이어지기도한다.
다만, 안타까운것은 풍부한 에너지를 기반으로 로켓이 되어서, 글로벌 기업이 되거나 더 큰 BM으로 성장할 수 있지만, 해당 조직은 이미 조직의 탄력성을 잃어버린 상태에서 답보 상태에 빠지고, BM의 변동이 없다면, 해당 조직은 그냥 고착화된 대기업병을 앓게 되는 것이 보통이다.
이 상태를 '성공'이라고 한다면, 나름 성공이라고 할 수 있겠다.
분명, 성공의 댓가는 충분하게 돌아오고, 조직에 참여한 사람들에게도 이익이 배분되었으니까 성공이라고 할 수 있다.
하지만, '혁신'이란 단계를 일으키고, 사회에 영향을 주고, 문화적인 환경의 변화를 목표로 하는 스타트업이라면, 이런 구조로 진행되면 안된다.
소소한 성공도 물론 쉬운 것은 아니다.
하지만, 혁신을 꿈꾸는 스타트업이라면... 애정과 열정이 많은 사람들을 어떻게 대우하고, 어떻게 일을 할 수 있는 환경으로 갖추어 나갈 것인지를 끊임없이 고민해야 한다.
