- Paul Graham이 2005년 3월에 게시한 How to Start a Startup을 번역한 글입니다.
- Translated by Do Junggeun (도정근)
Not Spending It : 쓰지않기
투자자들로부터 진짜 돈을 받는다면, 그때 무엇을 해야 하는가? 답은, 쓰지 마라. 모든 스타트업의 대략적인 실패 원인은 돈이 바닥나는 것이다. 보통 더 근본적인 문제가 있지만, 실패의 대략적인 원인도 피하려고 노력할 가치가 있다.
인터넷 버블 동안 많은 스타트업이 "먼저 규모를 확장"하려고 노력했다. 이상적으로는 많은 고객을 빠르게 확보하는 것을 뜻한다. 그러나 이는 많은 사람을 빠르게 고용하는 것으로 잘못 이해되기 쉽다.
두 가지 버전 중, 당연히 많은 고객을 빠르게 확보하는 편이 더 좋다. 하지만 그것 또한 과대평가될 수 있다. 그것은 먼저 진입해서 경쟁자들이 시장을 점유할 수 없도록 모든 사용자를 확보하겠다는 생각이다. 그러나 내 생각에는 대부분의 사업은 시장에 처음으로 진입하는 것의 이점이 엄청나게 크지는 않다. 다시 구글이 대표적인 케이스다. 구글이 등장했을 때, 검색 시장은 브랜드를 구축하는데 수백만 달러를 지출한 큰 기업들(Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi)이 지배하는 시장처럼 보였다. 1998년은 누가 봐도 파티에 도착하기에는 다소 늦었다.
하지만 구글의 창업자들이 알고 있던 것처럼, 검색 사업에서 브랜드는 거의 가치가 없다. 누구든지 제품을 개선할 수 있고, 사용자들을 조금씩 흡수할 수 있다. 구글은 그 점을 강조하려는 듯, 어떠한 광고도 한 적이 없다. 그들은 딜러와 같다: 그들은 제품을 팔지만, 사용자보다도 제품을 더 잘 알고 있다.
구글에 묻힌 경쟁자들은 차라리 소프트웨어를 개선하는데 수백만 달러를 쓰는 편이 나았을 것이다. 미래의 스타트업들은 이 실수로부터 배워야 한다. 담배, 보드카, 세탁용 세제처럼 제품의 차별화가 거의 없는 시장에서가 아니라면 브랜드 광고에 많은 돈을 쓴다는 것은 파산의 신호다. 그리고 웹 비즈니스가 그렇게 차별화되지 않는 경우는 거의 없다. 데이트 사이트들은 지금 대대적인 광고 캠페인을 벌이고 있는데, 이는 그들이 뽑기에 더 성숙해졌다는 증거다. (Fee, fie, fo, fum, 마케팅 담당자들이 운영하는 회사의 냄새가 난다.)
우리는 상황에 따라 천천히 성장했고, 돌이켜보면 좋은 일이었다. 모든 창업자들은 회사의 모든 일을 하는 법을 배웠다. 소프트웨어를 만드는 것만큼, 나는 세일즈와 CS도 해야만 했다. 나는 세일즈를 그렇게 잘 하지 못했다. 나는 집요했지만, 좋은 세일즈맨처럼 매끄럽지 못했다. 잠재적인 고객에게 전달한 내 메세지는: 온라인에서 팔지 않는 것은 어리석고, 온라인에서 팔면서 다른 소프트웨어를 사용하는 것은 어리석다는 것이었다. 두 주장 모두 사실이었지만 사람들을 설득할 수 있는 방법은 아니었다.
다행히 나는 CS를 잘했다. 제품에 대한 모든 것을 알뿐 아니라, 버그가 발생하면 진심 어린 사과와 함께 금방 고쳐놓는 상담원과 통화하는 것을 상상해보라. 고객들은 우리를 사랑했다. 우리도 고객들을 사랑했다. 왜냐하면 입소문으로 천천히 성장하고 있을 때, 초기 사용자는 스스로 당신의 제품을 찾을 수 있을 만큼 똑똑한 사람들이다. 초기 스타트업에서 똑똑한 사용자들보다 가치 있는 것은 없다. 그들에게 집중한다면, 그들은 어떻게 winning product를 만들 수 있는지 말해줄 것이다. 그리고 이 조언을 무료로 해줄 뿐 아니라, 돈도 지불할 것이다.
우리는 1996년 초에 공식적으로 런칭했다. 그 해 말에 우리는 70명의 사용자가 있었다. 그 시기는 "빠른 규모 확장"의 시대였기에, 나는 우리의 인지도가 낮고 규모가 작은 것을 걱정했다. 그러나 사실 우리는 정확히 해야 할 일을 하고 있었다. 규모가 커지면(사용자든 채용 규모든) 제품을 변경하는 것이 어려워진다. 그 해 동안 우리는 소프트웨어를 개선하기 위한 효과적인 연구소였다. 그 해 말에, 우리는 다른 경쟁자들이 따라잡기를 바랄 수 없을 정도로 앞서갔다. 그리고 모든 해커들은 사용자와 대화하는데 많은 시간을 썼기에, 우리는 온라인 커머스를 누구보다 잘 이해하고 있었다.
이것이 스타트업이 성공하는 핵심이다. 당신의 비즈니스를 이해하는 것보다 중요한 것은 없다. 당신은 사업을 하는 사람이라면 당연히 그것을 이해한다고 생각할지도 모른다. 아직 멀었다. 구글의 비밀 무기는 검색을 이해한 것이었다. 나는 구글이 등장했을 때 야후에서 일하고 있었는데, 야후는 검색을 이해하지 못했었다. 나는 한때 결정권자들에게 우리가 검색을 더 잘해야 한다는 것을 설득하려고 노력했었고, 이에 대해 그 당시 야후의 방향, 즉 야후가 더 이상 단순한 "검색 엔진"이 아니라는 대답을 들었기 때문에 그 사실을 알고 있다. 검색은 우리 페이지 뷰의 작은 부분에 불과했고, 한 달 성장치보다 작았고, 그래서 우리가 "미디어 회사" 혹은 "포털"을 설립했기 때문에, 검색은 탯줄처럼 안전하게 시들어 떨어지도록 할 수 있었다.
글쎄, 검색이 페이지 뷰의 작은 부분일지라도, 웹 세션이 시작되는 페이지 뷰이기 때문에 중요한 부분이다. 야후는 이제 이 사실을 알 것이다.
구글은 다른 웹 기업들이 여전히 모르던 몇 가지도 이해하고 있었다. 가장 중요한 것은 광고주들이 돈을 내고 이용자들은 돈을 내지 않더라도, 광고주보다 사용자를 우선적으로 고려해야 한다는 것이다. 내가 가장 좋아하는 범퍼 스티커 중 하나에는 "사람들을 이끌면, 지도자들은 따라올 것이다"라고 적혀있다. 웹 버전으로 차용하면 "모든 유저들을 모으면, 광고는 따라올 것이다"가 되겠다. 더 일반적으로, 제품을 디자인할 때 제발 사용자를 먼저 생각하고, 그 후에 어떻게 돈을 벌지 생각하라. 먼저 사용자를 모으지 못하면, 사용자를 모으고 있는 경쟁자와의 차이는 벌어진다.
사용자들이 사랑하는 무언가를 만들기 위해서는 그들을 이해해야 한다. 그리고 규모가 커질수록 그것은 더 어려워진다. 그래서 나는 "크게 천천히 성장하라"라고 말한다. 투자금을 천천히 쓸수록, 배울 시간은 더 많다.
돈을 천천히 써야 하는 다른 이유는 값싼 문화를 장려하기 위해서다. 이것은 야후가 이해했던 것이다. David Filo의 호칭은 "Chief Yahoo"였지만 비공식적 호칭은 "Cheap Yahoo"임을 자랑스러워했다. 우리는 야후에 도착한 직후, 우리의 디렉토리 구조를 살펴보던 Filo에게 비싼 RAID 드라이브에 그렇게 많은 데이터를 저장할 필요가 있냐는 이메일을 받았다. 나는 감명을 받았다. 그 당시 야후의 시가총액은 이미 수십억에 달했는데, 여전히 몇 기가의 디스크 공간을 낭비하지 않는 것을 고려하고 있었다.
만약 VC로부터 수백만 달러를 받는다면, 부자가 된 기분이 들 것이다. 그렇지 않다는 사실을 직시하는 게 중요하다. 큰 이익을 남기는 회사가 부유한 회사다. 투자금은 이익이 아니다. 투자금은 당신이 이익을 창출할 것을 바라며 투자자들이 준 돈이다. 따라서 수백만 달러가 은행에 있어도, 당신은 여전히 가난하다.
대부분의 스타트업의 모델은 로펌이 아니라 대학원생이어야 한다. 비싸고 인상적인 것이 아니라 값싸고 좋은 것을 목표로 하라. 스타트업이 이것을 이해했는지 테스트하는 우리의 방식은 그들이 Aeron 의자를 갖고 있는지였다. Aeron은 버블 때 등장했고, 스타트업에게 인기가 많았다. 특히 VC들이 주는 돈으로 집을 꾸미는 아이들 무리로 보이는 흔한 타입들에게 말이다. 우리는 매우 싼 의자를 써서 팔걸이도 없었다. 이것은 그 당시에는 당혹스러웠지만, 돌아보면 대학원 같던 우리 사무실의 분위기는 우리가 알지도 못하는 사이에 우리가 잘 했던 또 다른 것이었다.
우리 사무실은 하버드 광장에 있는 나무로 된 3층 건물에 있었다. 그 건물은 1970년대까지 아파트였고, 욕실에는 claw-footed 욕조가 있었다. 그곳에는 한 때 이상한 사람들이 살았음이 틀림없는데, 마치 cosmic ray를 막으려는 듯 온 벽의 틈새들이 알루미늄 호일로 막혀있었기 때문이다. 저명한 손님들이 왔을 때 우리는 걱정했지만, 사실 그곳은 스타트업을 위한 완벽한 공간이었다. 우리는 우리의 역할이 회사원 느낌을 내는 셔츠를 입는 대신 뻔뻔한 underdog이 되는 것이라고 느꼈고, 그것이 바로 당신에게 필요한 정신이다.
그 아파트는 소프트웨어를 개발하기에도 적절한 곳이었다. Cube farms은 별로다. 시도해본 적 있다면 알 것이다. 해킹을 집에서 하는 것이 회사에서 하는 것보다 훨씬 더 쉽지 않은가? 그렇다면 회사를 왜 집처럼 만들지 않는가?
스타트업을 위한 공간을 찾을 때, professional해 보이려고 할 필요가 없다. professional은 일을 잘 한다는 것을 의미하지, 엘리베이터와 유리 벽을 말하는 것이 아니다. 나는 대부분의 스타트업에게 처음부터 사무실을 빌리지 말고 아파트에 월세로 들어갈 것을 권유한다. 스타트업을 한다면 당신은 사무실에 살기를 원할 것이고, 그렇다면 살기 위해 디자인된 장소를 사무실로 쓰는 건 어떤가?
아파트는 더 싸고 일하기 좋은 것 외에도, 사무실보다 더 좋은 위치에 있는 경향이 있다. 그리고 스타트업의 위치는 매우 중요하다. 생산성의 핵심은 사람들이 저녁을 먹고 다시 일하는 것이다. 전화기가 울리지 않는 시간은 일을 끝내는데 단연 최고다. 직원들과 함께 저녁을 먹고, 아이디어를 나누고, 돌아와서 이를 실행하는 것은 엄청난 일이다. 그래서 당신은 오후 6시 이후에 황무지가 되는 사무실 공원보다는, 주변에 식당이 많은 곳에 있는 것이 좋다. 일단 회사의 모든 직원들이 저녁을 먹으러 교외에 있는 집에 차를 타고 가는 모델로 옮겨가면, 돌아오기는 어렵고, 당신은 매우 특별한 가치를 잃게 된다. 당신이 좋은 모델로 시작할 수 있기를 기도하라.
지금 내가 스타트업을 시작한다면, 내가 고려할 장소는 딱 3곳이다. Central. Havard, Davis Squares 근처의 Red Line, 대학이나 California Aves의 Palo Alto, 캠퍼스 바로 북쪽이나 남쪽의 Berleley. 이곳들이 제대로 된 vibe를 갖춘 유일한 곳들이다.
돈을 쓰지 않는 가장 중요한 방법은 사람들을 고용하지 않는 것이다. 내가 극단적인 것일 수도 있지만, 사람을 고용하는 것은 최악의 선택이라고 생각한다. 우선, 고용은 반복적인 지출이고, 이것은 최악이다. 또한 당신의 원래 공간을 벗어나, 당신의 소프트웨어를 더 안 좋게 만드는 일종의 uncool한 오피스 빌딩으로 옮기게 만드는 경향이 있다. 하지만 가장 안 좋은 것은, 당신의 속도를 늦춘다는 것이다. 당신이 직접 사무실에서 직원들과 함께 아이디어를 확인하는 대신에, 여덟 명의 사람들이 회의를 가져야 할 것이다. 그래서 가능한 적은 인원만 채용하는 것이 좋다.
버블 동안 많은 스타트업들이 반대로 했다. 그 직함을 가진 사람이 없으면 아무것도 할 수 없는 것처럼 "자리 채우기"를 가능한 빠르게 하려고 했다. 그것은 큰 기업에 해당되는 생각이다. 조직도의 빈칸을 채우기 위해 사람을 고용하지 마라. 고용해야 하는 유일한 이유는 하고 싶지만 할 수 없는 일이 있을 때다.
만약 필요하지 않은 사람을 고용하는 것이 비싸고 당신을 느리게 만든다면, 왜 거의 모든 기업들이 채용을 하는가? 내 생각에 주된 이유는 사람들이 자신들을 위해 일하는 사람이 많은 것이 좋다는 생각을 갖고 있기 때문이다. 이러한 약점은 종종 CEO에게도 확장된다. 당신이 회사를 경영하게 되면, 사람들이 가장 많이 하는 질문은 직원이 몇 명이냐는 것이다. 그들이 당신을 평가하는 기준이 그것이다. 이 질문을 하는 것은 임의의 사람들만이 아니다. 심지어 기자들도 똑같다. 그리고 그들은 그 대답이 열 명보다 천 명이라면 훨씬 더 감명을 받을 것이다.
정말 이상한 일이다. 두 회사가 같은 이익을 낸다면, 직원 수가 적은 쪽이 더 인상적이다. 사람들이 우리 스타트업이 몇 명이냐고 물으면 20명이라고 답하는데, 이때 사람들이 우리를 별것 아니라고 생각하는 것을 볼 수 있었다. 나는 "하지만 우리가 꾸준히 걷어차는 경쟁자는 140명인데, 어느 쪽을 더 믿을 수 있을까요?"라고 덧붙이고 싶었다.
사무실 공간과 마찬가지로, 직원 수는 인상적으로 보이는 것과 인상적인 것 중 하나를 선택하는 것이다. 여러분 중고등학교 때 너드였던 누구라도 이 선택에 대해 알고 있을 것이다. 회사를 차릴 때도 계속 그렇게 하라.
