저자: 김성남(머서, 타워스왓슨 등 컨설팅 기업에서 근무하며 대기업과 글로벌 기업 대상으로 자문, 교육 프로젝트를 수행해 왔다)
소통하는 조직이 일하는 법
💡 미국 MIT 미디어랩의 알렉스 펜트랜드 연구팀은 웨어러블 장비를 활용한 팀 소통 실험을 통해 중요한 시사점을 발견했다. 팀원들이 근무 시간 중 웨어러블 장비를 착용하고 일하면서 기록된 소통과 상호 작용에 대한 데이터를 모아 사람들이 만나는 빈도, 대화 참가 인원, 발언 시간, 목소리 톤 등 다양한 변수를 수치화 💡 최고의 성과를 내는 **팀들은 자주 소통하고(하루 12번 이상), 비공식적 소통도 활발하며(하루 30분 이상), 팀 내부뿐 아니라 외부와도 정보를 공유하고, 당장의 업무 처리에 필요한 것 외에 구성원 학습을 위한 소통도 많이 하고 있었다. 무엇보다도, 모든 사람이 비슷한 비율로 발언하고 있었다.**반대로 성과가 낮은 팀일수록 일부가 발언권을 독점하고 다른 사람들은 소외되어 침묵하는 패턴을 자주 보였다. 그리고 팀 내 소통 방식의 차이는 구성원의 지능, 성격, 스킬 등이 성과에 미치는 영향력을 모두 합친 것보다 컸다.
- 대단히 공감하는 조직의 일하는 방식이다. 물론 지금 있는 직장 내 나의 팀 구성은 나 포함 3명이라 그냥 각자가 일하기에도 빠듯한 게 현실이고 문제가 많아 내가 할말은 아니라고 생각하지만..
- 그럼에도 불구하고, 성과를 내기 위해서는 지속적인 대화가 필요하다. 업무 대화도 중요하지만, 업무의 효율성이나 창의적인 업무 추진을 위해서는 개인적인 대화를 통해 서로의 고민을 공유하고, 쓰잘데기 없는 얘기들로 가득가득 채워 서로의 머리를 리프레시하는 시간이 필수적이다.
수평적으로 이끌어라
지시와 코칭
💡 지시보다 코칭을 한다는 것은 관리자의 관심사를 **업무에서 사람으로 옮기는 것**이기도 하다. 똑같이 1시간 면담을 하더라도 업무 진행 상황, 문제, 해결 방법 등만 확인하지 말고, **팀원이 업무에 대해 어떻게 느끼고 있고, 어떤 어려움이 있고, 무슨 도움을 원하는지 파악**하는 것이다. 업무 이야기로만 점철된 대화는 팀원이 해당 지시를 따르는 것 이상의 효과가 없다. 다음 업무를 위해 또 지시하고 확인하고 지적해야 하는 제자리걸음이다. 반면 사람과 성장 중심의 대화를 하면 면담 후 팀원이 자신에 대해 성찰을 하기 시작한다. 더 잘하기 위해 스스로 고민한다. 이런 시간이 쌓이면 관리자가 업무를 지시하고 통제하지 않아도 알아서 수행하고, 동기와 생산성이 점점 올라간다.- 직장 내 팀장이 특정 한 직원의 업무 퍼포먼스가 몇 달째 나오지 않는 것을 항상 반복 지적하며, 불평불만을 하고 있는 상황이다. 결국에는 업무가 현실적으로 진행이 되지 않는 것을 보고도 자신의 방식이 틀렸다는 것을 모르는 것인지 팀장으로서의 능력이 의심이 될 수 밖에 없다.
- 팀장은 항상 팀원의 문제, 인력부족의 문제로 생각하는 것 같지만, 그렇게 생각하기에 몇 달동안 일의 진척이 없던 것은 아닌지 생각해볼 필요가 있겠다.
- 위의 예시처럼 지시를 따르기만 요청하는 것은 제자리걸음을 할 확률이 굉장히 높다. 직원이 어떤 생각을 가지고 있는지, 왜 업무가 진척이 더딘지에 대해서 상호 간 긴밀한 대화와 깊은 고민이 있어야만 문제를 정확히 파악하고 더 이상의 제자리걸음을 하지 않을 것이다.
You matter, never give up