알리바바 마윈의 12가지 인생강의

저자: 장옌 - 시나리오 및 도서 작가. 중국 경제의 주요인물과 기업 사례를 장기간 심도 있게 연구하였다.

모두에게 좋은 기회는 더이상 기회가 아니다.

첫 강연에서 마윈은 “이상이 생긴 후에 가장 중요한 것은 자신을 납득시키는 것입니다. 자기를 납득시켜야 일을 이루어 낼 수 있습니다.
많은 창업자가 이 조건이 충분하지 않고 저 조건이 구비되지 않았다고 말합니다. 그게 어쨌다는 말입니까? 나는 창업에서 최고로 중요한 것은 내가 처한 조건이라고 생각합니다. 기회가 완전히 무르익었다면 나에게까지는 돌아올 것이 없습니다. 모두가 좋은 기회라고 말하면 나는 속으로 이제는 기회가 아니라고 여깁니다.
당신이 확신하는 일이 있으면 자신을 납득시키고 5년, 10년, 20년 준비한 후 시작하세요. 그러면 오랫동안 달려갈 수 있으리라고 믿습니다.”

• 이것 저것 안되는 이유를 따지면 무언가를 행동하기에 힘들어진다.
• 어느정도 실행에 옮길만한 아이디어와 인력이 생긴다면 때로는 행동력으로 밀어부쳐 과감한 선택을 할 때가 오고 자신을 설득시켜 그 일을 해봐야 될 것이다.

리바이스의 정신

미 서부는 한때 사람들이 일확천금의 꿈을 안고 밀려드는 곳이었다. 많은 사람들이 황금을 캐서 돈을 벌기를 희망했다. 같은 꿈을 가진 한 젊은이가 큰 강변에 도착했을 때 급류로 길이 막혀 버렸다. 금을 캐려는 사람들 중 일부는 강을 건널 수 없어서 집으로 돌아갔다. 젊은이는 마음이 급해졌으나 생각을 가다듬었다. 사람들을 배로 건너편에 데려다 주기만 해도 돈을 벌 수 있었기 때문이다. 수많은 사람들이 젊은이의 배를 이용했고 그는 한 밑천을 벌었다.

나중에 다시 서부로 간 젊은이는 다른 사람들과 같이 공구를 사서 금을 캐려고 했지만, 일찍 도착한 사람들이 이를 허락하지 않았다. 젊은이는 여러번 쫒겨나는 동안 지니고 있던 돈을 다 써버렸다. 그는 서부에 금을 캐러 온 사람들이 물이 부족하다는 사실을 발견했고, 물을 팔기 시작했다.
하지만 이를 질투한 사람들이 너도 나도 물장사에 뛰어들었다. 심지어 젊은이의 물장사를 방해하고 장비를 망가트리기도 했다.

이번에 그는 금을 캐는 사람의 옷을 주목했다. 금을 캐는 사람들의 바지는 쉽게 망가졌다. 그는 사방에 흩어져 있는 폐천막을 깨끗이 씻어 봉제하여 바지를 만들었다. 이 바지는 매우 견고해 사람들에게 대환영을 얻었다. 미국을 비롯해 전 세계의 사람들이 즐겨 입는 청바지의 원조가 바로 이 바지이다.

• 대학교 입시부터 첫 연애, 취업, 창업 등 다양한 실패를 경험해왔고 긴 슬럼프 기간을 가졌다.
• 악착같이 하루 하루를 근근히 버티면서도 주위를 둘러보고 자신만의 생각을 가지고 실행에 옮기다 보면 언젠가 하나의 돌파구가 생긴다는 것을 명심하고 삶의 의지를 가지는 것이 우리가 살아감에 있어 큰 보탬이 될 것이다.

IT 맹인 과 전자상거래의 총아

총아: 시운(時運)을 타고 입신하여 출세한 사람

마윈은 컴퓨터에서 두 가지밖에 모른다고 실토했다. "하나는 인터넷 홈페이지를 열람하는 것이고, 둘은 전자 메일을 보내는 것입니다."

그런데도 마윈은 IT 기술을 배우고자 하지 않았다. 햇병아리 수준을 유지하는 것을 즐기는 듯 보이기도 했다. 그는 어려서부터 "나는 정말로 바보스럽고 머리도 작아서 문제를 하나씩만 생각해야 한다. 세 가지 문제가 동시에 주어지면 소화할 수가 없다"고 솔직하게 인정했다.
하지만 마윈의 이런 태도는 직원들이 기적을 창조하도록 이끄는 원동력이었다. 마윈은 훌륭한 집단을 만드는 것이 훌륭한 리더를 소유하는 것보다 훨씬 중요하다고 생각했기 때문이다.

조직을 이끄는 데 있어서 그만의 비법은 백치 역할을 하는 것이다. 부하가 만드는 기술로 자신을 테스트하게 만들었다. 마윈은 "내가 사용할 수 없다면 사회의 80%는 사용을 못하는 것이다"라고 했다.

• 어렸을 적에는 리더라면 혹은 상사라면 최소한 팔로워들보다 많은 것을 알아야 하고 손님보다는 전문가가 되어야 한다고 생각했다.
• 나만의 전문성을 갈고 닦으며 해당 분야에서 최고 혹은 높은 수준에 이르러야만 권위자가 되고 사람들을 이끌 수 있을 것이라고 생각했다.
• 하지만 그건 어린 날의 오판이었다. 한 분야에 치중하면 할수록 나 혼자만이 한 분야라 할지라도 모든 것을 커버할 수는 없다는 사실을 깨달았다.
• 마윈의 말처럼, 내가 집중할 수 있는 분야는 나의 역량 안으로 한정 한 채 그 외 분야에 있어 다른 사람들의 역량을 발휘하도록 할 수 있는 환경을 만드는 것이 더욱 중요하다고 생각한다.

모범 근로자가 리더가 되면 안된다.

"간부가 되기 전에 반드시 그가 어떻게 간부 역할을 할 것인지를 가르쳐 주어야 한다. 사실 기업에는 모범 근로자 같은 간부가 많다. 이런 사람은 매우 근면하다.
만일 그를 승진시키면 그는 리더가 앞장서서 일해야 한다고 생각한다. 윗사람들이 그것을 선호해서 자신을 승진시켰다고 생각하는 것이다.
그러다 보니 부하를 격려하는 것을 배우지 못한다. 진정으로 훌륭한 리더는 자신이 아닌 부하를 모범 근로자로 만드는 것이다.

• 위의 생각에 항상 동의하는 것은 아니나, 대체로 동의한다
• 대학생 때는 총학생회, 대학원생 때는 연구실, 군대는 장교로 사무실, 창업과 현 직장에는 팀이라는 단위로 다양한 조직이지만 기본적으로 소규모 그룹의 경험이 많은 편이다.
• 다양한 보스들을 경험하면서 느낀 바는 보스는 모범 근로자는 아니되 모범과 근면은 가지면서 팔로워들을 격려하고 그들에게 충분한 권한을 주면서 모범 근로자로 만들어야 한다는 사실이다.
• 보스는 세심한 관찰과 팔로워에게 관심을 가져 그들이 원하는 바를 알아내고 어려운 도전을 하게끔 격려하고 때로는 채찍질을 할 필요가 있다.
• 그 와중에 그들이 가고자 하는 방향과 보스가 바라보는 방향이 일치하게끔 보는 방향을 이끌어야 되고
• 같은 길을 가는 와중에 앞서거니 뒤서거니의 줄타기를 하며 가야 조직을 잘 이끌 수 있는 것 같다.

좋은 그룹을 설립하기 위한 3가지 조건

첫째, 명확한 공동의 목표이다. 마윈의 그룹이 강한 응집력으로 성공했던 것은 처음부터 끝까지 변하지 않는 명확한 목표가 있었기 때문이다. 이러한 목표는 집단이 존재하는 기초이며 응집력의 원천이다. 그룹의 위아래 사람이 이 목표에 공감하고 노력하기를 원하면 성공할 수 있는 것이다.

둘째, 적극적인 분위기이다. 리더는 그룹 내에서 적극적인 분위기를 만들어야 한다. 그룹의 모든 사람으로 하여금 일의 즐거움을 느끼게 하고 스트레스를 받지 않게 해야 한다. 정보를 활발히 공유하며 구성원 각자가 주인공이라고 느끼게 하고, 일에 대한 열정을 충분히 강화하도록 해야 한다.

• 책에서는 좋은 말로 포장이 되있어서 사실 말은 쉽지라는 생각이 절로 나온다.
• 구성원이 어떤 일을 하는 데 있어서 스트레스를 받지 않게 한다는 것은 결코 쉬운일이 아니다. 구성원 마다 각자가 가지고 있는 가치관이 다르고 어떤 이는 일이 힘들지만 가정의 안위를 위해서 참고 할 수도 있고, 어떤 이는 대충하면서 재밌는 것만 적극적으로 하려는 사람도 있다.
• 스트레스를 받지 않는 다는 것을 컨트롤 하는 것은 사실상 불가능하고 스트레스를 제어할 수 있게끔 조직을 만드는 것이 중요하다고 생각한다.
• 이를 위해서 필요한 것이 분위기인데, 그룹의 모든 사람이 적든 많든 대화를 할 수 있는 분위기를 만드는 것.
• 이를 통해 일에 관련되 있든 아니든 정보를 교류하고 자신의 목소리가 영향을 주는 환경이 있어야 스트레스를 제어하며 건강한 조직이 만들어 질 수 있다고 생각한다.

셋째, 좋은 시스템이다. 규정이 없으면 일을 할 수 없다. 좋은 시스템은 관례에 벗어난 행동을 규제할 뿐만 아니라 구성원이 정확하고 양호한 품격을 수립하도록 한다. 제도와 규범은 그룹의 행동준칙을 구성하고 이러한 행동준칙은 구성원의 습관을 만들어 준다. 명확한 제도는 일을 투명화하며 그룹의 이익을 높인다.

• 어렸을 때는 규정이 왜 필요한지 사실 감이 잘 안왔다. 어떤 목적을 가지고 그걸 위해서 어떤 방법이든 쟁취하면 되는 것 아닐까 하는 생각이 우선이었지 그 과정에서 지켜야 하는 것은 어떻게 보면 행동의 제약이라고만 생각했었다.
• 물론 숨도 못쉴만큼 행동 자체를 몇 가지로 제한하는 그런 규정은 악법이지만, 어떤 목적을 달성함에 있어서 규정에 입각한 과정도 중요하다는 생각이 든다.
• 간단한 일례로, 출퇴근 시간을 둘 수 있다. 요즘에는 자율출퇴근제로 많이들 바뀌는 추세지만 예전에는 고정된 시간으로 강요를 했다.
• 이유를 생각해보면 개인보다는 그룹의 입장에서 명확한 시간에 다들 회사에 있다는 것이 업무를 하는 입장에서 편할 때가 많다. 출퇴근 시간이라는 안에서 보면 필요한 누구에게나 전화를 해도 되는 시간이며, 때로는 필요에 따라 출퇴근 시간 안에서는 협업이 가능하다.
• 반대로 최근에는 자율 출퇴근제로 개인의 시간 관리에 초점을 두지만 그만큼 누군가와 같이 일할 경우에는 불편을 감수해야 할 수도 있다. 그만큼 개인의 자율을 우선시 하는 경우 개인의 책임도 져야 함을 의미한다.
• 하지만 그렇다 치더라도 자율성을 가지며 남들의 자율성도 존중하는 책임을 가지는 것이 올바른 출퇴근 문화가 아닐까 하는 생각이다.

젊은 미래의 리더를 육성하는 방법

사회자: "젊은 미래의 리더를 어떻게 육성하고 있습니까?"
마윈: "훌륭한 젊은이는 발견된 다음에 훈련되는 것입니다. 먼저 책임을 질 수 있는 소양을 갖고 있는지를 발견해야 합니다. 완벽한 사람을 찾아 낼 수는 없습니다. 사람은 결점이 있기 때문에 당신이 그를 도와야 합니다.
나는 완벽한 사람을 찾지 않습니다. 도덕적으로 훌륭한 사람도 원하지 않습니다. 내가 찾는 것은 책임감 있고 독특한 생각을 가진 사람입니다. 독특한 생각을 가진 사람이라고 반드시 집행력이 있는 것은 아니며 집행력이 있는 사람이 독특한 생각을 가진 것도 아닙니다.
그래서 당신은 팀을 꾸려 줘야 합니다.

"완벽하고 생각이 독특하며 집행력이 강한 사람은 없습니다. 그 두 개의 기능은 잘 어울리지 않기 때문에 당신이 10년쯤 기다려야 찾을 수 있겠지요. 그래서 다양한 사람을 찾아야 합니다. 생각이 있는 사람, 집행력이 있는 사람을 모아야 합니다. 완벽한 사람은 없습니다. 조직은 사람과 결합할 때 비로소 완벽하게 됩니다."

• 창업에 도전하며 3명, 4명의 팀을 이끌었던 경험에서 느낀 바는 정말 완벽한 사람은 없다는 것이다. 열정은 있지만 사람마다 다 잘할 수는 없다는 것.
• 마윈의 말처럼 독특한 생각과 실행력은 한 사람이 가지기에 어려운 기질일 수 있다는 생각이다. 실행력은 논리적인 계획보다도 일단 생각 않고 해버리는 것, 독특한 생각은 깊이 있게 여러가지에 대해서 탐독해보고, 빠져들어서 논리적인 계획과 아이디어를 제시하는 것이라고 생각한다.
• 어떤 일의 실행에 빠져서 있는 사람은 주변을 둘러보기 힘들 수밖에 없다. 마윈의 말처럼 우리는 팀을 만들어야 한다.

소통의 기술

방법1 : '하지만' 대신에 '만약'을 사용하라
동료와 일에 대해서 상의할 때 "내가 보기에 괜찮은데, 하지만..." 이라고 한다면 일이 엉망이라는 평가처럼 들른다. 완곡하게 돌려서 자신의 의견을 얘기하면 어떻까? 예를 들면 내 생각엔 아주 좋아. 만약 이렇게 한다면 ..."이라고 이야기하면 당신의 말을 받아들일 가능성이 높아진다.

• 나도 웬만하면 누군가에게 제안을 하거나 내 생각을 말할 때 자주 사용하려고 하는 표현 방식이다. "나라면 만약에..."로 상대방과 다른 생각이지만 내 의견을 제안하는 듯한 느낌을 주게 되면서, 상대방도 어떤 3자의 입장에서 생각할 수 있는 공간을 주게 된다는 느낌에서 좋은 방식이라고 생각한다.

방법2 : '필요 없어' '하지 마라'라는 말을 쓰지 마라
부정적인 단어를 쓰지 마라. 심리학자의 조사로는 부정적인 단어를 쓰면 사람들이 명령을 받거나 혼나는 느낌을 받는다고 한다. 당신이 옳은 이야기를 하고 있음에도 불구하고 그것을 쉽게 받아들이지 못하는 것이다. 긍정적이고 희망적인 단어를 사용하면 훨씬 상황이 좋아진다. '~라면 더 좋겠다' '~했으면 한다' 로 대체하자

• 부정적인 말은 사실 상 별 효과가 없다고 필자도 생각한다. "무엇인가를 하지 마라"라고 생각한다면 그것을 하지 않는 것을 생각하는 것이 아니라 우리의 뇌는 그것 자체에 집중하게 된다.
• 그러니 "하지 마라" 보다는 차라리 다른 것을 "하자" 의 제안을 하거나 대안이 없다면 "반대되는 무언가를 하면 좋겠다" 라는 식이 상대방의 감정도 생각을 하면서 일도 좋은 방향으로 끌고 갈 수 있는 대안이 될 것이다.

방법3 : '꼭', '반드시'라는 단어를 쓰지 마라
부하에게 업무를 분배할 때 강제성이 있는 단어를 사용하지 마라. "오늘 퇴근하기 전에는 반드시 이것을 완성시켜야 해." "꼭 내일 출근 전에 ... " 이런 말들이 부하에게 스트레스를 줄 수 있으며 일을 태만하게 한다. 말하는 방식을 바꾸면 훨씬 듣기 편해질 수 있다. 예컨대 "퇴근하기 전에 최대한 노력해봐." "내일까지 끝내면 좋을 거야."라는 식이다. 이렇게 하면 부하들이 자기가 충분히 존중받고 있다고 생각하게 된다. 존중은 소통의 가장 중요한 부분이다. 이 존중의 기반 아래에서 부하들과 당연히 일에 대해 더 충분히 소통하게 된다.

• 존중은 사회 관계에 있어서 아주 중요한 스킬이다. 존중을 함으로 인해 누군가가 주도적으로 일을 할 수 있게 도와준다. 물론 사회에는 존중을 해주면 그것이 권리인양 착각하는 사람이 더러 있기도 하지만 충분히 가능성이 있는 사람에게 존중의 자세로 대하면 그만큼의 리워드가 오게 된다는 것이 내 생각이다.

방법4: '원래', '처음부터'라는 말을 사용하지 마라
일을 하다가 문제가 발생하면 상사가 이런 식으로 말하는 경우가 있다. "내가 처음부터 말했잖아. 그런데 왜..." 이렇게 말하면 부하 직원은 상사가 책임을 회피한다는 느낌, 혹은 뒷북치는 느낌을 받게 된다. 이럴땐 "괜찮아. 다음에 더 잘하면 되지"처럼 위로하는 단어를 써야 한다.
이런 방법은 사람 간의 거리를 줄일 수 있다. 관리자는 더욱 자기의 언어표현에 신경 써야 한다. 적당한 말투는 리더로서의 매력을 더할 뿐만 아니라 실질적인 관리에도 도움이 될 수 있다. 관리자는 자기의 생각을 표현했을 때 상대방이 가장 쉽게 받아들일 수 있을만한 관점에서 말하는 것이 가장 좋다. 직접적이고 딱딱한 말들은 삼가는 게 좋다.

• 어느 조직이건 상사는 책임을 지는 자리여야 한다. 여느 상사도 부하였던 시절이 있었기에 상사는 가끔가다 자신이 서 있는 위치가 책임을 져야하는 자리라는 걸 망각하곤 한다.
• 즉, 원래, 처음부터라는 표현은 일이 잘못됬을 때 부하 직원의 잘못을 자신의 책임은 말한마디로 대신하고 그로 인한 책임을 부하에게 떠넘기는 것 같은 느낌을 줄 수 있기 때문에 최대한 지양해야 함을 기억하자.

사람의 마음을 얻는것

기업의 관리자는 사람의 마음을 얻는 것이 얼마나 중요한지 모르는 경우가 많다. 높은 연봉과 좋은 환경만 있으면 직원들의 충성심을 얻을 수 있다고 생각하지만 천만의 말씀이다. 일시적으로 직원을 잡을 수 있지만 장기적으로는 불가능하다.

사람은 감정에 휘둘리는 동물이다. 직원을 정말 붙잡고 싶다면 직원과의 거리를 줄이고 마음을 잡아야 한다. 이로서 직원들이 다른 회사로부터 더 높은 연봉, 지위, 환경을 제의받더라도 넘어가지 않게 할 수 있다. 반대로 마음을 얻을 수 없다면 스카우트가 들어오지 않아도 직원 스스로 회사를 나간다.

• 직장에서 일은 혼자 하는 것도 있지만 타인을 필요로 하는 일이 더욱 많다. 이럴 때 가끔 감정을 얻는 것이 얼마나 중요한지 깨닫게 된다.
• 메일 하나를 쓰더라도, 단순히 업무얘기만 하는 경우와 상대의 상태나 고민을 걱정하고 생각해서 글 한줄 더 적는 것은 큰 차이를 가지게 된다.
• 가벼운 대화를 하는 경우에도 그 사람이 가지고 있는 생각을 존중하고, 고민을 공유하는 일이 감정을 얻는 것에 있어서 중요하고 일도 매끄럽게 혹은 도움을 잘 받을 수 있는 길임을 명심하자

창업가의 네가지 성정(四情)

중국 구글의 대표인 리카이푸는 "창업가는 몸에 네 가지 성정을 구비해야 한다"고 말한다.
오성(悟, 깨달음 오)은 새로운 사물을 배우는 능력과 마음의 상태다.
내성(耐, 견딜 내)은 비전을 위해 장기적인 노력을 하며 원칙을 지키는 것이다.
인성(靭, 질길 인)은 실패를 통해 배우는 기회이다.
인성(人, 사람 인)은 다른 사람을 진심으로 배려하고 상호 윈-윈을 추구하는 것이다.

마윈은 "직원이 100명일 때는 내가 앞에서 명령을 내려야 합니다. 1,000명이 되면 직원 중간에 서서 간부들에게 도움을 요청해야 합니다. 10,000명이 되면 그들의 뒤에서 감사하는 마음을 가지고 있으면 됩니다. 직원이 5만명에서 10만 명이 되면 감사한 마음만으론 안됩니다. 두 손을 모아 기도하는 마음으로 앞장서야 합니다."

성공과 공부는 별 상관이 없다.

"3년 전에 사원 한 명을 MBA에 보내면서 나는 말했습니다. '졸업 후 공부한 내용을 잊어버린다면 이미 졸업한 것이며, 공부한 내용만 항상 생각하고 있다면 그것은 아직 졸업하지 않은 것이다. MBA의 지식을 공부하되 MBA의 한계를 뛰어넘어야 한다."

• 세상은 학교에서 배우는 공부와 같이 온실이 아니다. 물론 학교에서 배우는 공부가 쓸모가 없다는 것이 아니라 배운 지식을 가지고 활용하지 않는 다면 그건 실컷 기른 온실 속 화초를 결국 아무도 보지 못하는 온실에만 놔두는 셈이라는 말이다.
• 지식을 현실에 사용하면서 지식의 한계를 시험하고 새로운 지식을 만드는 것, 그게 우리가 공부를 하는 이유가 아닐까?

"나는 창업을 할 때 스스로 가장 즐겁게 할 수 있는 일을 고릅니다. 가장 쉬운 일을 선택해 모두가 즐겁게 할 수 있게 한다. 가장 중요한 일이나 힘든 일은 다른 사람 몫입니다. ... 한 사람의 성공 여부는 EQ와 관련이 있습니다만 공부와는 그다지 관계가 없습니다. 그러나 성공한 이후의 공부는 중요합니다. 성공한 사람이 공부하지 않으면 반드시 추락합니다. 그리고 추락의 결과는 매우 참담합니다. ... 나는 공부를 할 줄 모르지만 공부하는 사람이 되려고 노력하고 있습니다."

• 지금이야 평생 공부하는 시대가 왔다고, 공부하지 않으면 바로 뒤쳐지는 시대이지만 마윈의 시대에는 그러지 않았을 것이다. 대학만 나와도 평생의 먹거리가 보장된 시기, 평생 직장의 개념이 존재하고 기술 하나 제대로 익히면 되는 시대에서 저런 얘기를 하는 것이 놀랍다고 생각한다.
• 창업자의 마인드이면서도 인생을 제대로 맛있게 살려는 사람의 마인드가 저렇지 않을까라는 생각이 든다.

창조는 기다려서 되는 것은 아니다.

1973년 미국에서 콜레트라는 남학생이 하버드 대학에 입학했다. 그는 열심히 노력했고 대학을 졸업하여 사업에 성공할 수 있기를 희망했다. 대학교 2학년 때 한 친구는 콜레트에게 함께 자퇴하고 32비트 재무프로그램을 개발하자고 제의했다. 새로운 교재에서 10진법 경로 전환의 문제를 해결한 것을 보았기 때문이다. 하지만 콜레트는 대학에 남았고, 10년을 근면하게 공부하여 하버드 대학의 컴퓨터학과 박사과정에 들어갔다.

콜레트는 충분히 공부해 지식을 얻었으니 이제 32비트 재무프로그램을 개발할 수 있게 되었다고 생각했다. 하지만 그 친구는 이미 32비트 재무 프로그램보다 1,500배 빠른 재무프로그램을 개발해냈다. 그 친구가 바로 빌게이츠이다.

콜레트는 지식을 쌓는다는 이유로 시간을 지체했다. 그는 책에서 배운 지식이 충분해야 성공할 자격을 가진다고 생각했다. 반면 빌 게이츠는 창조성은 지식을 쌓는 것에 있지 않으며, 재빠르게 돌아가는 두뇌가 필요하다는 것을 잘 알고 있었다.

창조하는 일은 기다려서 되는 것이 아니다. 풍부한 지식을 지닐 때까지 기다렸다가 새로움을 창조하는 것이 아니다. 그렇게 되면 종종 우리의 생각이 지식에만 얽매여 거기에 짜 맞춰질 수도 있다. 번뜩이는 아이디어를 낼 수 없게 되는 것이다.

• 나도 20대에는 지식을 쌓고 그것을 기반으로 창조하는 것이 가장 좋은 길이라고 생각했다. 하지만 공부를 하면서 느끼는 바는 남들이 아는 지식을 배우는 것은 창조나 창의력을 길으는 것과 그다지 관련이 없다는 것이다.
• 물론, 내가 생각한 어떤 것이 이미 남들이 다 알고 있는 것일 수 있다. 하지만 중요한 것은 내가 그런 아이디어를 생각했던 과정을 채득하는 것이랑 남이 이미 만들었던 결과를 그냥 아는 것은 하늘과 땅 차이이며,
• 그것을 실제로 남이 만든 아이디어들을 지식으로 쌓는 것은 내가 남이 생각하지 않은 아이디어를 떠올리는 것과 전혀 상관이 없다는 것이다.
• 중요한 것은 내가 어떤 것을 하고 싶은지, 그리고 그걸 위해 필요한 것은 무엇인지를 스스로 끊임없이 찾아가는 것이라고 생각한다.

"항상 '알리바바는 이게 안 좋고 저게 안 좋다'고 말하는 사람이 있었다. 새로운 것을 창조할 때에는 그러한 압박을 견디고 유혹에 빠지지 않아야 한다. 우리가 처음 시작했을 때 사람들은 우리를 멍청하다고 놀렸다. 지금은 '광인(狂)'이라고 부른다. 다른 사람이 뭐라 하든 우리는 개의치 않는다. 우리가 신경 쓰는 것은 세계를 어떻게 볼 것이냐다. 어떻게 꿈을 향해 한 발 한 발 나아가느냐, 이것이 기업을 경영하고 모든 일을 할 때에 걸어야 하는 길이다."

변화의 대응이 곧 전진

평생 한 마을에서 손으로 만든 두부 가게를 운영하며 생계를 이어가던 타오 선생은 최근 자신의 가게에 손님이 점차 줄어들고 있다는 사실을 발견했다. 심지어 단골손님들도 오지 않았다. ... 두부를 파는 가게였다. 옛 단골손님도 줄을 서 있었다. ... 그 집 두부는 생각보다 맛이 좋았다. 자신이 손수 만든 두부보다 훨씬 맛있었다. ... 주인은 말했다. "별다른 비결은 없어요. 두부 만드는 기계 덕분이죠." 여태까지 조상들이 해온 방식을 고집하며 두부는 손맛이라고 자부해온 타오 선생은 두부를 만드는 기계가 나온 줄도 모르고 있었던 것이다. 타오 선생의 두부 가게는 결국 문을 닫게 되었다.
새로운 사고와 아이디어가 없으면 도태될 수밖에 없다. 예민한 후각으로 변화에 대응해야 전진할 수 있고 확고한 입지를 다질 수 있다.

• 이런 얘기를 들으면 드는 생각이 자신이 진짜 좋아하는 일을 찾아서 업으로 삼아야 하는 얘기가 왜 있는지 느끼게 된다.
• 내면의 열정을 불러일지 않는 일을 하게 된다면 뛰어난 재능이나 좋은 환경이 갖춰졌다고 해도 살아남지 못할 수도 있다.
• 세상은 끊임없이 변하고, 자신이 관심있고 좋아하는 분야도 계속 변한다. 관련 책을 읽고, 정보를 수집하고 민감한 감각으로 흐름을 파악하고 그에 맞춰 자기만의 생각으로 분야를 발전시키는 것이 도태되지 않고 좋아하는 일을 계속 할 수 있는 원동력이다.

창의력을 활용한 업무 추진의 중요성

어떤 기업의 인사담당자는 수많은 구직자들에게 "훌륭한 영업사원을 선별하기 위해 여러분에게 미션을 하나 주겠습니다. 스님들에게 되도록이면 많은 빗을 파는 겁니다" ...
C는 "1,000개를 팔았습니다." ... "저는 평소 명성이 높고 향이 끊이지 않는 사찰에 찾아갔습니다. 듣던 대로 그곳에는 신도들의 발걸음이 끊이지 않더군요. 그래서 저는 주지스님께 이곳을 찾아오는 신도들은 모두 독실한 마음으로 예불을 드리러 오는데 사찰 측에서도 기념품이 되고 신도들의 평안을 빌어 주며 선행을 장려한다는 차원에서 선물로 신도들에게 답례하는 것이 어떻겠냐고 말씀드렸습니다. 또한 제 빗을 사서 그 위에 '적선빗'이라는 글자를 새겨 신도들에게 나눠 줄 것을 제안했는데 주지 스님께서 흔쾌히 그 자리에서 빗 1,000개를 사 주셨습니다. 물론 빗을 받은 신도들은 상당히 기뻐했습니다."

C는 빗 구매시장이 없는 곳에서 블루오션을 창출해 승리를 거두었다. 직장에서 보면 똑같은 업무를 하더라도 어떤 이들은 기존의 규율을 따라 부지런히 일한다. 한 번도 창의력을 발휘하지 않고 예전 사람들이 해온 그대로 업무를 진행한다. 이런 유형의 사람들은 평생 특출한 성과를 이뤄내지 못한다. 한편, 어떤 이들은 창조적인 사고를 가지고 새롭고 향상된 방식을 적용한다. 최적의 경로를 찾아내려고 노력한다. 제한된 조건 속에서 재능을 발휘해 업무를 수행하면서 성공의 길을 개척해 내는 것이다.

• 사회 초년생이라면 기존의 규율을 따라가는 것도 벅찰 수 있다. 하지만 기존의 규율을 따라가기 전에 필요한 것은 내 방식으로 생각해보는 것. 그리고 그 의견을 다른 사람과 얘기해보는 것이다. 기존의 규율이란 것도 결국엔 다른 사람들의 생각과 생각이 쌓여 만들어진 것이고, 물론 개인의 짧은 아이디어가 집단지성으로 발전해 온 아이디어보다 낫기는 현실적으로 어렵긴 하지만 중요한 것은 그 규율이라는 규칙도 결국엔 시간에 따라 상황에 따라 변하기 마련이다. 자신의 생각을 먼저 가지고 바라보는 것과 맹목적으로 규칙을 체득하는 것에는 앞으로 룰 체인저가 될 사회초년생으로서 많은 기회를 뺏기는 것과 다름없다.

미국의 남북전쟁에서 연방군 총사령관을 맡았던 그랜트 장군은 전쟁 중에 군사 교과서의 전술을 벗어난 파격적인 행보로 많은 장군의 비난을 받았으나 끝내 전쟁에서 승리를 거두었다. 나폴레옹은 기존의 군사 전술에 능통하지 않아 자신만의 새로운 묘책을 구상해 내어 전 유럽을 정복할 수 있었다. 루스벨트 대통령 백악관에서 펼쳐 왔던 정책이 아닌 자신의 견해를 주장해 정치적 성과를 거둘 수 있었다.
당신이 언제 어디에 있든 자신이 만든 '모방의 굴레'에서 벗어나 부지런히 사고하고, 능숙하게 관찰하고, 용감하게 혁신을 단행하는 사람이 되어야 한다.

• 군 장교출신으로서 실제 작전계획안을 구상할 때 교리/교범적인 측면도 중요하지만 개인의 생각을 굉장히 중요하게 생각한다는 것을 알 수 있었다.
• 위의 예시 처럼, 교리/교범이란 나 뿐만 아니라 남도 이미 어느정도는 인지하고 있는 사실일 수 있고, 그런 전략은 간파당하게 된다면 위험이 클 수 있기 때문이다. 실제로 작전계획을 짜는 워게임은 참모들 간의 브레인 스토밍을 통해 창의적인 전략이 세워지면서도 운영가능한 전략이 도출되도록 장기간의 토의를 통해서 만들어진다.
• 창의력이란 어떤 상황에서도 필수적인 게임체인저가 되는 법이다.

경쟁자가 없으면 위기감이 사라진다.

일본 홋카이도에서 생산되는 뱀장어는 맛이 좋기로 유명하다. 그런데 생명력이 약해서 심해에서 잡아 올리는 순간 죽어 버린다. 뱀장어를 살리는 방법은 아주 간단했다. 포획한 뱀장어들 사이에 창꼬치와 잡고기를 몇 마리 집어 넣었다는 것이다. 창꼬치는 뱀장어의 천적이다. 뱀장어는 잡아먹히지 않으려고 발버둥 치기 마련이다. 창꼬치를 피해 잡고기 사이에 숨느라 뱀장어가 기운이 왕성해진 것이다. 몇 마리의 창꼬치가 배 한 척 분량의 뱀장어를 살리는 원동력이 된다.

• 대학 입시까지 진절머리 나는 시험과 같은 친구끼리의 경쟁에 나는 경쟁이라는 단어에 매우 질려있는 상태였다. 그 누구도 어떤 선생님과 부모님도 나에게 경쟁이 왜 필요하고 어떤 이점이 있는지 말해주기보다는, 좋은 대학에 가면 인생이 편하고 자신이 할 수 있는 것을 잘할 수 있다는 두루뭉실하고 추상적인 얘기뿐이였다.
• 위 일화에서도 알 수 있듯이 경쟁이 없는 환경은 마음이 편할 수 있고, 스트레스에 노출될 일이 적긴 하지만 그만큼 도태와 성장의 한계를 느끼며 그것이 쌓이다 보면 외부와 심각한 격차를 느끼게 되기도 한다. 사람이 왜 큰 물에서 놀아야 하는지, 작은 환경에서도 어떻게 성장의 기회를 찾을 수 있는지를 일화에서 그 원리를 가르쳐 주는 것 같다.
• 어떤 환경에서도 같이 성장하고 겨룰 상대가 있다는 것은 나약함에 빠지지 않고, 자신을 갈고 닦을 수 있는 좋은 기회이고 그런 환경을 만들거나 찾아갈 필요가 있다고 생각한다.

삼류의 아이디어에 일류의 실행을 더하다.

마윈과 손정의는 한 문제가지고 얘기를 한 적이 있다, 그것은 '일류의 아이디어에 삼류의 실행을 더하는 것과 삼류의 아이디어 일류의 실행을 더하는 것 중 어느 것을 선택할 것인가?' 두 사람의 답은 일치했다. '삼류의 아이디어에 일류의 실천이 낫다'는 것이다.
마윈은 "잘못된 집행을 할지라도 우유부단하거나 결정하지 않는 것보다 낫다. 집행하는 과정에 잘못을 고칠 수 있는 시간과 기회가 있기 때문이다"

• 프로젝트 수행에 있어서 토이 프로젝트가 왜 중요한지, 창업 아이디어 발굴 단계에서 작은 아이디어나 감이 안오는 애매한 아이디어도 왜 일단 구체화시켜보는 작업이 필요한지 알려주는 예이다.
• 아이디어의 장단점을 따지는 것은 일단 해보고 난 뒤에 결정해도 늦지 않다. 아니 오히려 난 그게 빠르다고 생각한다. 부딪혀보고 피드백이 안좋으면 그때가서 왜 이런 피드백이 나왔는지 생각하면 된다. 그걸 리스크라고 생각할 수도 있지만 오히려 더 좋은 아이디어나 전략을 찾을 기회라고 느끼고 다시 도전해야 한다.