간트차트와 현장의 괴리를 인식한 경영자들은 계획을 버리는 대신 더 많은 사람을 채용한다. 즉, 상황을 속이기 위해 더 많은 비용을 지출한다.
전통적으로 경영자들이 기대하는 것은 통제와 예측가능성이다. 그러나 때로는 참여자들의 순간적인 영감이 더 중요한 경우도 많다.
찬사는 도전의 장에 실제로 서 있는 사람의 것입니다. 얼굴은 흙과 땀과 피로 범벅이 돼 있고, 꿋꿋하게 버텨내고, 실수를 범하거나 한계를 드러내기도 하는 그런 사람 말입니다.
(스프린트 사이클을 언급하며) 주기를 세 번 반복하면 개선이 이뤄진다.
최고의 기업들에서 찾아볼 수 있는 팀의 특성들: (1) 높은 수준의 목표 (2) 높은 수준의 권한 (3) 복합적인 기능 수행
네트워크 엔지니어가 네트워크 엔지니어링 팀에 있다고 자기를 소개하지 않고 자동화 팀에 있다고 소개하면 복합적인 기능을 수행하고 있는 것 (제품 이름을 설명하는 등)
한 번의 스프린트를 마칠 때마다 팀은 스스로를 돌아보며 팀원들의 협력 수준, 업무방식, 프로세스 등을 살펴봐야 한다. “우리가 일하는 방식을 더 나은 것으로 바꿀 수 있을까?” “지금 시점에서 최우선의 목표는 무엇인가?”
근본적 귀인 오류: 학생들이 자기 자신에 대해 대답을 할 때는 개인적인 문제가 배제됐다 (”화학은 전망이 좋은 분야라서 골랐습니다”). 반면에 친구에 대해 대답을 할 때는 친구의 개인적인 문제들이 항상 언급됐다 (”수학을 잘하기 때문에 수학 전공을 선택했을 것입니다” — 즉, 개인을 비난해서는 안된다.
(농구팀을 언급하며)나는 스크럼을 이용하는 사람들이 이와 같은 수준에 도달할 수 있다고 믿는다. 최고의 팀을 만드는 것은 특별한 사람들만이 할 수 있는 일이 아니다. 위대함이란 내면에서 찾아야 하는 것이며, 우리 모두의 내면에는 위대함이 존재한다.
당신도 같은 일을 겪고 있지 않은가? 다른 사람들의 작업이 끝나기를 기다리거나 정보가 도달하기를 기다리면서 시간을 낭비하는 일 말이다.
아니면 한꺼번에 지나치게 많은 목표를 추진하는 것도 시간의 낭비로 이어질 수 있다.
다섯 가지 일을 동시에 시작했는데, 어느 한 가지도 완수하지 못한 상황을 상상해보라. 반쯤 한 것은 아무것도 하지 않은 것과 마찬가지다.
그는 직원들에게 늦게까지 남아 일을 하는 것은 성실함의 징표가 아니라 실패의 징표라고 말했다. “일과 삶의 균형을 찾으라는 뜻에서 일찍 퇴근하라는 것이 아닙니다. 일찍 퇴근해야 더 큰 성과가 나오기 때문에 그렇게 하라는 것입니다”
직원들이 사무실에 오래 머문다고 해서 관심을 갖는 고객은 아무도 없다. 중요한 것은 얼마나 빠르게 얼마나 좋은 결과물을 내놓을 수 있느냐이다.
밴드 왜건 효과: 사람들은 자신의 의견이 다수의 의견과 다를 때 이를 선뜻 말하지 못한다.
행복감이 높은데 성과가 좋지 않다는 것은 무언가 다른 문제가 있다는 것을 의미한다. 회식을 하는 건 좋지만 회식이 성과 개선으로 이어지지 않는다면 별로 의미가 없다. 행복감을 추구하는 것은 성과 개선이라는 목표와 연계가 되어있어야 한다. 행복을 계량하라.
행복의 거품: 큰 성과를 거둔 뒤 “이정도면 됐다”는 분위기가 형성되어 버리는 것이다. 이 경우 팀 단위의 성과는 대체로 하락하기 시작한다. 징후는 “우리는 충분히 돈을 잘 벌고 있으니 외국 휴양지로 여행을 떠나볼까” 같은 말이다. 이쯤되면 스크럼이 잘 작동하지 않는다.
행복 추구의 네 가지 유형: 쾌락주의자 (오늘만 산다), 허무주의자 (내일도 똑같이 지겹겠지), 경주중독자 (일중독), 스크럼 (오늘 재미있는 일을 하면서, 더 나은 미래를 기대하기)
만들 수 있는 것, 팔 수 있는 것, 열정을 가질 수 있는 것 사이의 교집합이 제품 비전이 되어야 한다.
직급에 의해 책임 수준이 결정된다는 가정은 조직을 잘못된 길로 인도한다. 리더십과 직급은 아무런 관계가 없다. 리더십은 지식과 정보에 의해 생겨나는 것이다.
OODA: Observe — Orient — Decide — Action
자기 자신과 타인에게 있는 서로 다른 강점을 알아보고 그것에 가치를 부여하는 능력이야말로 21세기가 필요로 하는 능력이다.
진정으로 문제를 해결하고자 한다면 ‘나쁜 행동을 유발하는 시스템적인 요인’을 찾아야 한다.
(밸브) 회사에서 조직구조를 만드는 것이 아니라, 많은 유형의 단기적인 조직들이 존재합니다.
스프린트를 "회고한다".
