팀 워크샵 중, 1부 동기부여 편을 하기 전에 읽기 위한 문서입니다. 원문을 기반으로 추가로 각색을 했습니다. 각색의 목적은 우리 사정에 더 잘 맞는 설명을 하기 위함이며 최대한 원문의 톤&매너를 살리면서 작성했습니다.

원문:

Organizational Behavior and Human Relations

우리가 하는 일(work)들은 엄청난 동기부여를 하는 힘이나 능력이 있습니다. 하지만 사람들이 각각 다르듯이 같은 일을 하는 사람이라도 정작 다르게 동기를 부여 받을 수도 있고, 동기 부여의 양이 비슷하더라도 다른 이유로 동기 부여가 될 가능성도 큽니다. 그렇게 때문에 동기 부여가 더 잘 되게 하기 위해서 관리자(매니저)들은 “도전적이고 보람 있는 작업"들을 조합합니다. 직원들의 스킬과 흥미에 맞는 일을 설계하고, 트레이닝과 좋은 근무 환경을 제공하고, 도전적이지만 달성 가능한 목표를 설정해서 높은 동기부여를 실현할 수 있습니다.

Job Design

“이 일을 하려면 어떤 스킬이 필요한가요?”, “이 일은 조직의 성공에 얼마나 중요합니까?”

직원이 조직에서의 업무를 수락하기 전에 묻는 질문들입니다. 각 개인들은 긍정적인 내적 감정을 키울 수 있는 흥미로운 일을 찾고 있습니다. 이런 감정은 높은 생산성 달성, 장애물 극복, 조직의 성공을 돕는 혁신적인 아이디어 제시 등의 형태로 나타날 수 있습니다. 그렇기 때문에 적절한 직무 설계(Job design)는 급여나 복리 후생 같은 외재적 동기 뿐만 아니라 내재적 동기를 얻는데 도움이 됩니다.

Vroom의 Expectation 프레임워크를 보면 Job Design은 성과를 달성하기 위한 노력에도 영향을 주고, 성과에도 다 영향을 준다는 것을 알 수 있습니다. 그렇기 때문에 “Job Design 차원에서 적절한 균형은 무엇인지"에 대해서 매니저들은 대답할 수 있어야 합니다.

초기의 경영 이론가들은 일이 쉬울수록 직원들의 의욕이 더 강해질 것이라고 얘기했습니다. 반대로 이후의 연구들은 일을 더 도전적이고 흥미롭게 만들어야 한다고 제안했죠. 하지만 이 두 가지 관점 모두 개인을 고려하지 않았으며, Job Design에서 “개인의 동기 부여에 영향을 미치는 요인"에 대해서도 고려되지 않았습니다.

Richard Hackman과 Gary Oldham은 1980년 연구의 일환으로 Hackman-Oldham Job design Model을 발표했으며, 매니저는 직원 개개인의 요구에 맞게 업무를 조정해야 한다고 제안했습니다. Hackman과 Oldham은 Job Design에서의 각 job이 주는 동기 부여 정도가 얼마나인지는 아래의 5가지 요소에 영향을 받을 수 제안했습니다.

• Skill Variety: 어떤 일을 하기 위해 사용해야 하는 스킬의 수를 말합니다. 전통적인 제조업의 조립 라인 작업은 필요한 스킬의 종류가 적은 반면, 간호사는 필요한 스킬 종류가 많은 편입니다.
• Task Identity: 직원이 과업을 완료했을 때, 그 결과를 소유하고 있다고 느끼는 수준을 말합니다. 첫번째 예를 다시 한 번 써보면, 조립 라인에서 일하는 근로자들은 Task Identity가 낮습니다. 라인에서 내가 만드는 부품이 어떤 기계에 들어갈지 모르는 경우도 있기 때문이죠. 반대로 간호사는 환자가 얼마나 잘 회복되는지 확인할 수 있고, 선택들이 환자의 생명을 구했다는 것을 즉시 알 수 있습니다. 그렇다보니 간호사가 조립 라인 근로자에 비해서는 더 높은 Task Identity를 가집니다. 일종의 일과 나의 동기화 수준이라고도 볼 수 있습니다.
• Task Significance: 과업의 중요도와 영향력입니다. (여기서부터는 요약하는 제 생각인데) 같은 업계나 산업계에 어떤 영향을 끼치는지를 판단할 수도 있고, 우리 회사의 사업 전개에 얼마나 큰 영향을 가지는 것인지를 보는 판단하는 것도 있습니다.
• Autonomy: 구성원이 상사나 매니저의 확인이나 결재 필요 없이 독립적인 결정을 내릴 수 있는 수준을 의미합니다. 자율성이라고도 할 수 있죠.
• Feedback: 직원의 성과에 대한 피드백입니다. 물론 과정에 대한 피드백도 가능하죠. 내가 잘하고 있는지, 제대로 하고 있는지를 알고 싶어 합니다.

Hackman과 Oldham은 직무 설계의 첫 3가지 구성 요소( skill variety, task identity, task significance)도 매우 중요하지만, 마지막 두가지 요소인 자율성(autonomy)과 피드백은 더 중요하다고 간주합니다. 따라서 매니저들은 팀원들이 수행하는 역할에 자율성과 피드백을 어떻게 통합할지 더 고민해야 합니다.

구성원과 구성원의 Job의 매칭이 적절하면 Expectation 프레임워크의 노력과 퍼포먼스 측면의 연계가 강화됩니다.

Job Design 외에도 동기 부여의 또다른 구성 요소를 찾아봅시다.

Training and Working Conditions

구성원들에게 적절한 트레이닝을 계속적으로 제공해서 커리어 레벨의 진전에 도움이 되는 새로운 스킬을 습득할 수 있도록 함으로써 동기 부여를 할 수 있습니다. 지식 있는 직원은 자신에 대해 만족하고 동료는 그들과 함께 일하는 것에 대해 만족합니다. 작업이 빠르게 완료되고 팀의 생산성이 향상됩니다.

이런 상황을 생각해 봅시다.

• Amanda는 새로 고용되었고, 매니저들이 그녀에게 업무 전반에 대해서 빨리 적절한 설명을 해주지 않았습니다. 그녀는 자신이 부족하다고 느끼고 자신의 일을 이해하지 못했죠. 반대로 그녀의 동료들은 아만다의 업무 일부를 계속 떠맡고 있기 때문에 좌절하고 있습니다.
• Joaquim은 오랜 시간과 많은 노력을 들였지만, 아무도 그에게 새로운 시스템과 프로세스를 알려주지 않았기 때문에 동료만큼 많은 일을 하지 못했습니다. 그는 바퀴를 재창조하면서 많은 시간을 낭비하고 있습니다. 동료들은 다시 팀원들이 그의 역할을 제대로 하지 않아 좌절하고 있습니다.
• 오랜 팀원이었던 테일러는 수년 전에 일을 시작하고 일을 완료하는 데 필요한 모든 기술을 배웠을 때는 그 일을 즐겹습니다. 하지만 지금은 지루해하고 그저 시늉만 하고 있죠. 그리고 고용주는 지속적인 훈련을 통해 직원들에게 배우고 전진할 수 있는 새로운 기회를 제공하지 않았습니다. 그 결과 직원들의 참여가 떨어지게 되었죠.

같은 생각이 근로 조건에도 적용됩니다. 근무환경은 조직의 종업원의 생산성을 저해하는 것이 아니라 지원하는 역할을 가지고 있습니다. 직원들은 일을 할 때 안전해야 하지만, 그 외에도 일을 잘 할 수 있는 적절한 장비, 도구 및 작업 환경을 갖춰야 합니다.

Goal Setting

(이 부분은 파파고 번역을 첨부했습니다. 목표에 대한 님들의 지식을 고려하면 이상한 번역도 충분히 잘 알아볼 수 있다고 생각했어요.)

직원들은 특정 목표를 향해 나아갈 때 의욕을 갖게 됩니다.목표 설정은 기대 프레임워크의 노력과 성과 링크에서 필수적입니다.목표별 관리(MBO)는 목표 설정, 진행 상황 모니터링, 피드백 및 수정에 중점을 둡니다.MBO는 직원들이 성과를 잘 내기 위해서는 명확하고 도전적이며 측정 가능하고 구체적인 목표가 있어야 한다고 가정합니다.

목표 설정의 배후에 있는 아이디어는 기업의 목표가 부문에 캐스케이드 되고, 그 다음 직원에게 캐스케이드된다는 것입니다.

목표는 달성 가능하고 합리적이어야 하며 구체적이고 측정 가능해야 합니다.직원들은 자신에게 기대되는 것이 무엇인지 정확히 이해하고 목표 세트를 달성할 수 있기를 원합니다.결국, 설정한 목표를 달성하는 것이 거의 불가능에 가깝다면, 직원은 시도조차 하지 않을 수도 있습니다.그건 자극제가 될 수 있어

목표는 또한 합리적인 기간을 가져야 한다.만약 장난감을 만드는 데 일주일이 걸린다면, 50개의 장난감을 만드는 일을 맡은 직원은 그 일을 하기 위해 6개월 이상의 시간이 주어져야 한다.반대로, 같은 종업원에게 2년이라는 시간을 주어서는 안 됩니다.그것보다 더 빨리 일을 끝낼 수 있기 때문입니다.

직무 설계, 훈련, 근무 조건 및 목표 설정은 모두 모티베이션의 업무 컴포넌트에서 동일하게 중요한 부분입니다.좋은 관리자는 직원들이 열심히 일하고 성취한 것에 대해 만족하도록 격려하기 위해 이러한 것들을 어떻게 조작해야 하는지 잘 알고 있습니다.