1장 ~ 4장 정리

1장 경영전략 - 리더십 원칙과 매커니즘

Q. 잘못된 고객 경험 하나가 정말 수백 번의 완벽한 고객 경험에서 비롯된 효과를 물거품으로 만들까? (p41)

• 부정적인 고객 경험의 파급력이 더 크긴하지만 수백배까지는 아니다. 고객집착적인 기업문화, 큰 사고를 미연에 방지하려는 워딩으로 보임. (참고 : 하인리히 법칙 - 큰 사고는 작은 이슈들이 모여서 발생한다.)

Q 고객의 기대를 넘어서려면 '적게 약속하되, 더 많이 제공해야 한다'는 원칙의 사례는 뭘까? (p42)

• 고객에게 특별한 혜택을 받는 기분을 누리게 해야 한다. (똑같은 쿠폰을 보내더라도 고객 개인에게 특별하게 제공되는 쿠폰이라는 표현을 쓰면, 전환율이 3배 가량 상승한다.)
• 3일짜리 쿠폰의 효과가 가장 좋았었다. (만료일에 한번 더 리마인드 알림을 보낼 수 있다.)
• CRM 마케팅의 중요도는 상승 중 (신규고객 유입보다 기존고객의 재구매를 유도하는게 20배 저렴)
• 쿠폰마케팅은 점진적으로 줄일 수 있지만 완전히 끊을 순 없다.

Q 인력규모, 예산규모 혹은 고정지출을 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다. (p64)

• BM마다 적정 인원수가 대중없지만 직원이 많아서 좋은 건 없다. IT는 자동화를 통해 적은 인력이 필요한 것이 장점인데, 지나치게 인원이 늘어난다는 건 자동화 되지 않았다는 것
• 4명 이상이면 팀장 필요, 팀장이 10이면 본부장 필요 .. 사람이 많아지면 관료화 된다. (참고 : 파킨슨 법칙 - 전쟁이 끝난 뒤에도 사무직 군인이 증가하는 현상, 사람이 일을 만들어내고 더 많은 사람이 필요해지는 악순환)
• 기업문화로 관료화이 폐해는 완화시킬 순 있지만 완전히 막을 수는 없다. 다운사이징이 필요한 순간이 오면 문제있는 인원을 정리하는 구실이 될 수 있다.

Q 최고의 기준을 고수하기 위해선 어떻게 해야할까? (p52)

버스에 태울 사람과 내릴 사람을 빠르게 결정하기
1. 태울 사람 : 업무에 대한 피드백이 별로 필요없는 사람,
끊임없이 스토리텔링으로 이야기 하는 사람(특히, 면접)
2. 내릴 사람 : 업무에 몰입하지 못하며 퇴근을 기다리는 사람 (시간과 생계를 교환하는 느낌)

Q 제너럴리스트와 스페셜리스트 중 어느 방향을 추구? (p51)

실무자는 스페셜, 팀장 이상은 제너럴리스트 성향

• 뛰어난 제너럴리스트는 희귀한 전문성 (실무 + HR + 회사비전 + 재무)
• 제너럴리스트 역량 키우려면 회사 밖으로 벗어나고 다른 팀의 일에도 관심을 가져라.
  - 학생회장 등 많은 사람들의 리더를 해본 경험이 있는 사람은 다르다. (리더십이 필요한 곳에 자주 노출될수록 좋다.)

Q 연간계획은 어떻게 운영하고 있나요?

• P1은 가을 쯤, OP2는 내년 봄쯤 전체회사가 유사하게 진행하고 있다.
• OP1 : C-level에서 정확한 수치가 담긴 KPI 컨센선스 Top-Down 하면 팀장급에서 수행계획 Bottom-Up
  ** KPI는 '통제가능한 인풋지료'로, 매출같은 아웃풋지표는 안된다. ( ex) 이커머스에선 상품수, 식품회사는 매대의 상품수와 매대 면적 등)

2장 채용: 바 레이저 프로세스

Q 채용과정에서 중요한 부분은?

• 직무기술서는 구체적이어야 한다. => 입사자를 통해 향상시켜야할 KPI와 연결시켜야 한다.
• 힘들게 선택된 합격자와 관계를 이어나가는 게 좋다. 탐나는 인재에 대해선 대표가 직접 연락하고 개인적인 자리를 가지는 것도 필요하다.

Q 채용과정에서 조심해야할 것

• 비슷한 사람을 매력적으로 평가하는 경향을 버려야한다. (면접관들이 면접 후 서로의 평가와 느낌을 공유하지말고 각자가 15분간 평가자료를 적은 후 이를 토대로 토론해야함)
• 프로젝트 경험에 대해 깊게 질문 (실무능력 검증)
  ** 참고 STAR (상황, 과제, 행동, 결과)

Q 어느 한부분이든 다른 사람보다 뛰어난 인재를 채용해야한다는 아마존의 기준을 어떻게 생각하는지?

• 시니어를 채용할 땐 회사의 필요한 부분 중 한가지를 향상시킬 수 있다는 기준을 중요하게 적용할 수 있다.
• 주니어는 현실적으로 이 기준을 적용하기 어려우니 얼마나 빨리 성장할 수 있는지 확인한다.

3장 조직화 : 싱글스레드 리더십

Q 폭발적인 성장이 혁신의 속도를 늦춘다는 말의 의미는 무엇인지?

• 폭발적인 성장은 인원의 증가와 동의어. 인원의 증가는 그 배이상의 규모로 의사소통 규모를 증가시켜 비효율을 낳는다.
• 인원이 많이 필요하다는 건 자동화되지 못한 부분이 많다는 것이다. 많은 인원보단 소수의 핵심인재가 중요하다.
• 인원은 신중하게 점진적으로 늘리고, 점진적으로 줄이는 게 좋다. 그렇지 않다면 조직문화에 동요를 불러올 수 있다.
• 대부분의 도움되는 건 약한 결합의 인연일 가능성이 높다.

4장 커뮤니케이션 : 내러티브와 6페이저

Q 회의해야 일이 진행되는 경우가 많다. 그 이유는 무엇일까?

• 회의실에 모여서 다같이 모여 텍스트를 읽는 건 인간에 대한 솔직한 이해 => 회의자료를 미리 공유할 경우 제대로 읽어오는 경우는 거의 없다. (회의실 안에선 빨리 끝내고 싶어서 텍스트에도 토론에도 몰입)
• 회의를 하면 다 같이 모여서 몰입도 있는 비판과 토론이 가능하다. 다만 회의와 정보공유는 엄격히 구분해야 하고, 모두에게 3가지 이상의 질문(혹은 비판)의 의무를 부과해야한다.
• 회의할 때 제안자의 이야기를 듣는 시간을 최소화하고 질문을 많이 만들어오는 것이 좋다.

Q 모두가 틀리다고 비판적으로 보는 습관이 중요한 이유는?

• 미디어의 노출도가 높은 사회인 만큼 감성적인 워딩이 많이 쓰인다. 또한 문서 작성자에겐 스스로의 문서에 매우 쉽게 설득당하는 경향이 있어 비판적인 시각이 필요하다.

Q 모든 회의에 6 페이저를 활용하기 어려울 것 같은데, 어떤 경우에 활용하는지?

• 신사업킥오프미팅, 신규브랜드 런칭의 경우 6 페이저 활용

Q 좋은 6 페이저를 만들기 위한 방법은 무엇인지?

• 서류를 볼 때 제3자로 메타인지하려고 노력하며 비판적으로 검토하고, 다른 사람들의 비판을 많이 받는게 좋다. (단, 서류를 읽는 사람이나 다른 대상에 대한 비판적인 내용은 최소화해야하며 상대방의 생각에 나의 주장의 접점을 맞춰가야 한다.)

Q 회의에서 메모하는 사람의 중요성 (p182)

• 메모하는 사람이 없으면 회의를 중단해야한다. 회의록은 회의의 유일한 아웃풋이다.
• 회의랑 공유는 다르다. 예를 들어 스크럼 기법은 공유 목적이다.