3장 조직화 : 싱글스레드 리더십

발명에 실패하기 위한 최고의 방법은 그 일을 누군가에게 파트타임 업무로 맡기는 것이다.

속력과 방향을 모두 측정하는 지표 '속도'

• 어떻게 신속한 혁신을 이뤄냈는지, 더불어 관료주의의 유혹은 어떻게 떨쳐냈는지 숱한 질문을 받는다. 비슷한 규모의 회사에서 공통적으로 발견되는 정체 현상을 이겨내고, 모두를 깜짝 놀래킨 민첩함을 유지할 수 있었을까?
• 답은 '싱글 스레드 리더십'이라 불리는 조직 구조에서 찾을 수 있다. '한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고 오직 하나의 목표에만 집중하도록 하는 것이다. 그리고 해당 목표를 달성하는 일만 전담하는 분리 가능한 자율팀을 이끌도록 한다'라는 뜻이다.
• 싱글 스레드 리더십에 이르기까지 10년이 걸렸다. 가장 먼저 융통성 없는 소프트웨어 아키텍처와 그에 따라 성장해온 조직 구조를 해체해야했고, 그런 다음 신속한 혁신을 돕는 시스템으로 이들을 하나씩 교체해야 했다.

'의존성'이라는 도전 과제

• '폭발적인 성장은 혁신의 속도를 늦춘다.' 조율하는 일에 많은 시간을 쏟게 되면서, 무언가를 창조하는 일에는 시간을 덜 쓸 수밖에 없었다.
• 업무의 중복은 '의존성'을 낳고 말았다. 다시 말해, 팀 안에서 필요로 하는 것을 자기네 힘만으로 확보할 수 없게 되었다는 뜻이다. 이러한 의존 관계에는 '조율'이 필요하다. 조율하는 데는 당연히 시간이 들 수밖에 없다. 어떤 형태든 모든 의존성은 '지연'을 불러온다.
• '더 나은 조율'은 해결책이 아니다. "아마존을 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면, 의사소통을 제거해야 한다. 의사소통을 독려할 필요는 전혀 없다." 팀 간의 '효과적인 의사소통'을 '결함'으로 간주하니, 해결책은 기존과 매우 다르게 보이기 시작했다.

해결책을 찾아가는 과정

• 어떤 아이디어를 먼저 추진해야하는지 고민하고, 희소한 자원을 최고의 효과를 가져다줄 프로젝트에 쓰도록 보장하는 일이 무엇보다 중요했다. 이러한 요구는'글로벌 우선순위'를 설정하는 '뉴 프로젝트 이니셔티브 (NPI) 프로세스'를 낳았다.
• NPI 프로세스는 환영받지 못했다. 대게는 너무나 자주 계획이 좌절되는 경험을 맛봐야 했다. NPI 는 직원들의 사기를 꺾어놓았다. 아마존에선 그들의 사기를 볻돋기 위해 '세계 최고의 인재를 끌어모아 고객을 기쁘게 할 무언가를 발명하고 개발하는 데 최대한 자유로운 환경을 제공하는 것' 이다.
• "아마존은 '아웃풋지표'가 아닌 '통제 가능한 인풋 지표'에 집중해야 성장할 수 있다."는 믿음을 가지고 있다. 아마존은 마침내 의존성이라는 싹을 원천적으로 잘라내고 문제에서 벗어날 가장 확실한 방법을 고안해냈다.
• SW엔지니어들을 피치못할 때만 다른 팀과 느슨하게 연결되는 소규모 팀으로 재조직하여 의존성을 제거하고자 했다. 이런 배경으로 탄생한 조직모델이 바로 '투 피자 팀'이다. 팀 규모가 피자 두 판을 충분히 먹을 정도가 되야한다는 의미다.
• 잘 편성된 투 피자 팀에는 하나의 강력한 강점이 있었다. 실수를 즉시 발견하고 해결하며 경로를 원활하게 수정하는 일이였다. 제프는 16년 주주서한에 이렇게 말했다. "결정을 내릴 때는 원하는 정보를 70% 가량 확보한 상태여야 합니다. 90%까지 기다리면 뒤쳐지기 쉽지요. 잘못된 결정을 재빠르게 인식하고 수정하는 일에도 능숙해져야 합니다."

투 피자 팀의 문제점

• 개발 영역에서 큰 효과를 보인 '투 피자 팀'에도 몇가지 문제가 발견되었다.

1. 투 피자 팀은 개발 영역에만 효과적이였다. 유통, 법무, HR 등 다른 영역은 개발 조직처럼 '복잡한 의존성'에 시달리지 않았기 때문이다.
2. 적합도 함수에는 더 큰 문제가 있었다. 투 피자 팀을 평가하기 위해 고안된 적합도 함수는 지나치게 많은 시간이 허비되고, 그 의미가 불분명하고 추세를 반영하지 못했다.
3. 투 피자 팀을 이끌 훌륭한 리더가 부족했다. 관리자에게 멘토링을 원활히 진행하고, 기술적 과제부터 재무 모델링, 비즈니스 성과에 이르기까지 깊이 파고드는 역할이 기대되는 리더가 필요한다. 충분한 인원을 찾기는 매우 어려웠다.
4. 때로 투 피자 팀보다 더 큰 팀이 필요하다. 팀의 성공 여부 예측은 팀의 규모가 아닌 리더의 스킬과 권한 범위에 있다는 것을 깨달았다. 아마존은 '투 피자'라는 인력 규모에 제한을 두는 이름에서 자유로워지기 위해 조직 구조에 새로운 명칭을 붙여야 했다.

마지막 해결책 : '싱글 스레드 리더'와 '분리 가능한 싱글 스레드 팀'

• 싱글스레드팀은 자신이 맡은 기능에 명확한 오너십을 가지고 다른 팀에 최소한의 영향을 받으면서 혁신을 추진할 수 있다.
• 싱글 스레드 팀으로 도달하기까지의 여정은 아마존에서 줄곧 듣게 될 문구를 대변하는 사례이기도 하다. "비전은 고집하되, 세부 내용에는 유연성을 가져라 (Be stubborn on the vision but flexible on the details.)