6장 성과지표 - 아웃풋이 아닌 인풋을 관리하라

스스로 통제할 수 있는 것에 매달릴 것 !

• 일반적으로 CEO나 기업들이 아웃풋 지표를 직접 통제할 힘은 없다. 진짜 중요한 것은 주가와 같은 아웃풋 지표에 결과적으로 영향을 미치는 '통제 가능한 인풋 지표'와 '직접 통제할 수 있는 활동에 초점을 맞추는 일'이다.
• 데이터를 제시하고 해석하는 방법, 지표에 주인의식과 책임감을 갖는 방법, 잘못된 지표를 최적화하며 어렵게 얻은 교훈과, 아마존이 왜 그토록 최고의 데이터에 집착하는지를 이야기 할 것이다. 마지막으로 잘못된 유형의 테이터 트렌드에 집중했다가 어떤 일이 벌어지는지, 흔히 빠질 수 있는 함정에 대해서도 살펴볼 예정이다.

WBR 지표의 라이플 사이클

• 휴가시즌의 이슈(적정 배송량 결정)를 '사후부검'하는 과정에서 '주간비즈니스검토(WBR)'가 탄생했다. WBR은 서로 다른 상황에도 쉽게 적용할 수 있는 'Fractal' 특징이 있다.
• 비즈니스를 위해 WBR을 시행하기로 결심했다면 'DMAIC' 단계를 따르는 편이 좋다. '정의Define - 측정Measure - 분석Analyze - 개선Improve - 통제Control'을 의미한다. 이 단계의 순서가 중요하다.

1. 정의(Define)

• 먼저 측정하려는 지표를 선택하고 정의해야 한다. 지표를 올바르게 선택해야 분명한 행동 가이드를 제시할 수 있다. 도널드 휠러의 "변동 이해하기"에선 다음과 같이 말한다. "어떤 시스템이든 개선하기 전에 인푹이 아웃품에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 한다. 지속적인 개선을 운영철학으로 삼는 환경이 필요하다."

• 아마존은 후행지표(아웃풋 지표)보다 선행지표(통제 가능한 인풋지료)에 최선의 노력을 기울인다. 비용을 낮추거나 재고를 조정하는 활동을 의미한다.

• 플라이휠 : 인풋지표와 아웃풋지표는 돌고 돈다

  • '아마존 플라이휠'은 통제가능한 인풋지표가 어떻게 하나의 핵심 아웃풋 지표를 끌어올리는지를 보여주는 모델이다. 여기엔 아마존의 유통 비즈니스를 성공으로 이끈 주요요소를 담아내고 있다. WBR 보고서에 첫번째 페이지에는 앞에서 본 플라이휠이 그려져 있다.

• 올바르고 통제 가능한 인풋지표를 규명하라

  • 어떤 지표로 변경해야 원하는 아웃풋을 얻을 수 있을까?하는 질문을 던지고, 더 많은 데이터를 수집하고 비즈니스를 면밀히 관찰하며 지표를 진화시킨다. 시행착오는 지표를 선정하는 과정에서 필수적인 요소다.
  • 인풋지표가 어설프거나 잘못되면 아무리 노력해도 아웃풋 지표의 개선으로 이어지지 않는다. 즉, 올바른 인풋 지표에 초점을 맞추는 일은 조직 전체를 가장 중요한 일에 몰두하게 만든다. 사람들이 범하는 가장 큰 실수는 '시도하지 않는 것'이다. WBR의 시작은 대부분 보잘것없지만, 시간이 흐르면서 상당한 변화와 개선을 만들어갈 것이다.

2. 측정(Measure)

• 지표에 대입할 데이터 수집도구를 만드는 일은 지표를 선택하는 일만큼이나 혼신의 노력을 기울여야 한다. 지표에서도 편향을 제거하는 일은 똑같이 중요하다. 리더들은 자신의 부서가 '긍정적인 흐름'을 타고 있다는 걸 보여주고 싶어하ㅈ기 때문에 데이터 수집과정에서 편향을 드러냈다.
• 비즈니스가 잘나가든 그렇지 않든 "재무팀은 데이터가 나타내는 것을 있는 그대로 말하는 일 외에는 그 어디에도 관심을 두지 말아야 한다."

• 데이터를 종합하고 올바르게 나타내기 위해서 투자가 필요하다. 이 단게에서 투자하지 않으면 비즈니스를 그저 '감'에 의존해 위태롭게 이끌어갈 수 있다.
• 데이터 수집도구는 반드시 그 도구가 측벙하고자 하는 바를 명확히 측정하는지 확인해야 한다. 데이터가 어떻게 수집되는지 파악하고 '깊이 파고들다' 보면 잠재적 문제를 발견하는 데 도움이 된다.

• 지표는 외부 지향적이고 고객중심적이어야 한다. 이런 방법은 비용이 많이 들지만 고객 경험을 좀 더 정확히 나타낸다.
• 기업이 자주 잊는 마지막 퍼즐 한 조각은 '지표 검증 방법'을 결정하는 일이다. 만약 정기 프로세스를 도입해 독립적으로 지표를 입증하지 않는다면, 시간이 지날수록 '이름 모를 무언가'에 의해 수치가 왜곡된다고 간주해야 한다. 중요한 지표라면 별도의 측정 방식을 찾거나 고객의 의견을 수집해 그 정보가 지표에 부합하는지 살펴야 한다.

3. 분석(Analyze)

• 프로세스에 영향을 미치는 모든 외부 요소를 파악해야만 긍정적인 변화로 나아갈 수 있다. 이 단계의 목적은 데이터의 잡음 속에서 신호를 분리해내는 일이다. 진짜 근본 원인을 찾을 때까지 최소한 다섯 번은 "왜?"라는 질문에 묻고 답하며 '깊이'파고들어야 한다.
• "문제에 직면하고 첫 24시간 안에 진짜 근본 원인을 직시하게 될 확률은 0퍼센트에 가깝습니다. 왜냐하면 모든 이슈의 이면에는 매우 흥미로운 이야기가 존재하기 때문이지요."

4. 개선

• 이제 프로세스를 개선하는 데 에너지를 쏟을 단계다. 앞의 세 단계(정의, 측벙, 분석)를 진행했다면 지표를 개선하기 위한 행동으로 성공 가능성을 더 높일 수 있다. '잡음'이 아니라 '신호'에 대응할 것이기 때문이다.
• 앞의 세 단계를 건너뛰고 개선 단계로 넘어왔다면 기업은 불완전한 정보를 믿고 프로세스에 임해야 할 것이고, 어떤 행동을 취하더라도 원하는 결과를 도출하지 못할 것이다.

5. 통제

• 프로세스가 정상적으로 운영되는지, 시간이 흐르며 성과가 저하되지 안는지 살펴보는 단계다. 비즈니스 동인에 대한 근본적인 이해가 높아지면 WBR은 정기적 회의가 아닌 이벤트가 발생할 때마다 열리는 회의가 된다. 이 단계에선 자동화 프로세스를 규명한다.

WBR 지표를 회사에 적용하는 방법

• 아마존의 회의는 그래프, 표, 주석 등이 포함된 데이터 자료를 배포하며 시작된다. 이 데이터 자료를 '덱'이라고 부른다.

덱의 의미와 활용법

1. 덱은 데이터 기반으로 비지니스를 샅샅이 조망한다. 비지니스 활동은 개별적이지 않다. 덱은 고객 경험을 중심으로 전체를 일관성있게 조망하고, 제각각 독립적으로 보이는 활동 간의 상호연결성을 드러낸다.
2. 대부분은 차트, 그래프, 데이터 표로 되어 있다. 한 가지 예외가 있다면 일화나 에피소드를 담을 때다.
3. 새로운 패턴은 집중해야 할 핵심 포인트다. 개별적인 데이터 포인트는 유용한 스토리를 담고 있다 특히 비교 가능한 이전 기간과 대조해 그리는 것이 필요하다.
4. 그래프는 두 개 이상의 타임라인을 보여준다. (이전 6주와 이전 12개월 등) 긴 기간을 평균내면 발견하기 어려운 작지만 중요한 이슈는 확대해서 보여준다.
5. WBR 덱의 가장 큰 특징은 일화와 예외 보고를 자유롭게 사용한다는 점이다. 두 도구를 통해 예외적인 패턴과 비일상적인 결함 등을 파악할 수 있다. 이로써 리더는 매우 상세하고 폭넓은 조사를 진행할 수 있다.

WBR 회의

• 잘 운영되는 WBR 회의는 '고객에 대한 집착'과 복잡한 문제에 '깊이 파고들기', '최고의 기준 고집하기'라는 원칙이 철저히 지켜진다.
• 아웃풋 지표가 뭔지 잘 알더라도 임원들은 늘 인풋 지표에 집중해야 한다. 그렇지 않으면, 아웃풋 결과를 도출하는 수단에 눈이 멀고 통제력을 상실하고 만다. 아마존은 말단 사원부터 CEO에 이르기 까지 모두가 아웃풋을 극대화하기 위한 인풋 지표에 상세한 지식을 지녀야 한다.
• 회의실에 모인 여러 사람이 덱의 각 섹션을 책임지기 때문에 누구도 회의 자체를 독자적으로 진행하지 않는다. 아마존은 해석 속도를 높이기 위해 일관적이고 익숙한 양식을 사용한다. 매우 동일한 조합의 데이터를 동일한 순서로 검토하며, 비즈니스에 대한 전체적인 시각을 유지한다. 팀은 트렌드를 발견하는 능력을 키우고 검토의 리듬을 잡는다. 이례적인 것은 더욱 또렷하게 눈에 띄고, 회의는 좀 더 효율적으로 진행되는 방식이다.
• 회의의 목적은 예외적인 것을 토론하고 그것에 대해 무엇을 더 행할지 논의하는 것이다. 현상을 잘 유지하는 일에 대해서는 고민할 필요가 없다.

• 아마존의 비즈니스 책임자들은 지표를 책임지고, 지표상의 변동을 설명할 준비가 되어 있다. 잘준비해도 올바른 답변이 즉시 떠오르지 않을 수 있다. 이럴 땐 "모르겠습니다. 데이터를 분석해서 다시 가져오겠습니다."라고 말하는 것이 추측이나 즉석에서 답을 만드는 것보다 후러씬 나은 대답이다.
• 운영적인 토론과 전략적 토론을 별개로 진행한다. WBR에선 새로운 전략이나 프로젝트 진행 현황, 다가오는 제품 출시를 토론하지 않는다.
• 성공을 위해선 사람들이 겁먹지 않고 자기 분야에서 무언가 잘못 돌아가고 있다는 것을 스스럼없이 말할 수 있어야 한다. 공포심은 단기적으로 괜찮은 동기 유발자가 되기도 하지만, 결국엔 해결할 수 있는 문제보다 더 많은 문제를 야기한다.
• 공개적으로 실수를 토론하고 장려하는 문화를 만들어야 한다.
• WBR은 사소한 부분까지 미리 작업해둬야 한다. 아마존에서 가장 고비용이 드는 영향력 있는 주간회의다. 일분일초가 소중하다.

지표 차트 (Metrics Chart)

• WBR에선 보통 수백 개의 차트가 제시된다. 이 때 발표의 일관성이 있어야 그 많은 데이터가 큰 효과를 발휘한다.
• 특정 기간을 확대하고, 전년 대비 추세를 함께 수록하는 등 그래픽을 강화하면 간단한 그래프로는 파악하기 어려운 '행동할 필요성'이 드러난다. 아웃풋 지표는 원인을 밝히는데 훨씬 좋지 않다. 인풋 지표에 집중한다면 훨씬 쉽게 신호를 감지하여 어떤 조치를 해야하는지 더욱더 명확히 알 수 있을 것이다.

• 수치 데이터는 고객의 실생활 이야기와 결합할 때 더 강력해진다. 고객의 이야기라는 게 사실 고객을 얼마나 실망했는지 부각시키는 일이라, WBR에서 이를 읽는 것은 때때로 고통을 안겨준다. 하지만 이런 고객의 일화는 학습하고 향상할 기회를 준다.
• 데이터와 일화가 서로 일치할 때는 강력한 조합을 만들어낸다. 반대로 그렇지 못할 경우에는 서로의 오류를 체크하는 유용한 확인 수단이 된다. 아마존의 특정 직급 이상의 직원은 '고객 연결'이라는 프로그램을 의무적으로 수행한다. 2년에 한 번씩 고객서비스 에이전트로 며칠간 활동을 하는 것이다.
• 제프 역시 이 프로그램을 수행했는데, 고객서비스 에이전트가 고객이 제기할 불만을 미리 알아차리는 걸 보고 '빨간 버튼'을 만들었다. '빨간 버튼'이 눌러지면 문제가 해결될 때 까지 제품 판매가 중단된다. 이 조치는 이슈를 인지하자마자 표면화하여 빠르게 해결되도록 만들었다.

WBR의 함정

1. 끔찍한 회의

• 참석자 수가 점점 늘고, 지표의 개수가 게속 커지면 대개는 바람직하지 않았다. 많은 사람은 별다른 의견 제시 없이 과시하거나 아첨하며 맞장구나 치고 있으니 대화의 질이 퇴보하게 된다. 이런 상황에서 회의의 리더는 참석자를 담당자와 핵심 이해관계자로 제한해야 한다. 또한 검토 지표를 특정(혹은 필수) 영역으로 한정해 고나련 없는 지표들을 덱에서 제거해야 한다.
• 많은 팀이 DMAIC에서 앞의 세 단계(정의, 측정, 분석)을 생략하곤 했는데, 이런 경우 '잡음'에서 '신호'로 전환되지 못했고, 노력 대비 별다른 소득을 얻지 못했다.
• 신생 그룹에 처음으로 WBR을 적용하면 반드시 시행착오가 필요한 골치 아픈 일임을 알고, 참석자들이 주저하지 않고 자신의 실수를 터놓고 서로 학습할 수 있는 환경을 독려해야한다. 이런 회의의 핵심은 '극단적으로 높은 기준'과 '편안한 마음으로 실수를 이야기하는 분위기' 사이에서 균형을 잡는 일이었다.
• 리더는 공격하는 대신 판단을 유보하고 실제로 발생한 일이 무엇인지 알아봐야 한다. 사람들은 모두 올바른 일을 하려고 했고, 비즈니스를 방해할 의도는 없었다. 팀이 스스로 강하게 비판할수록 그것에도 보상하고자 노력하고, 무언가 감추고 고객 경험에 신경쓰지 않는다면, 까다로운 질문을 던져야 한다.

2. 잡음이 신호를 모호하게 만든다.

• 프로세스 내에서 정상적인 '변동(잡음)'과 '근본적인 결함(신호)'을 구별하는 일이 중요하다. 변동에 의미를 부여하는 것은 '잘해야' 노력의 낭비일 뿐이고, 최악의 경우에는 위험천만한 오해를 불러일으킨다.
• 아마존은 고객 경험에 대한 깊이 있는 이해가 배경의 잡음으로부터 신호를 걸러내는 최고의 방법이라는 것을 자주 증명한다. 대개의 지표는 매일 담당자에 의해, 또는 매주 WBR을 통해 검토된다. 이로써 예상되는 변동에 익숙해지고 예외사항에 더 집중하게 된다.
• 고객에 대한 집작의 증거는 인풋 지표에 집중한다는 것이다. 낮은 가격, 많은 가용 제품, 빠른 배송, 고객서비스 요청 최소화, 빠른 웹사이트처럼 고객 서비스에 관한 것이다.
• 비즈니스를 적절하게 평가하고 매주 개선에 매진하려면 기꺼이 실패를 논하고, 실패로부터 배우며, 고객을 더 기쁘게 할 '발명품'을 찾아 나서야 한다.